Powód pierwszy to bezpośrednie narażenie się komuś ważnemu w firmie na tyle mocno, że ta osoba przy nadarzającej się okazji dopisze twoje nazwisko do listy zwolnień. Rozwiązanie jest w sumie proste, tyle że bardzo bijące w dumę – należy przeprosić daną osobę oraz zaoferować swoją pomoc przy jakimś najbliższym projekcie. Trzeba bardzo dokładnie opisać jakiego typu pomoc możesz dostarczyć, żeby nie skończyć na metaforycznym czyszczeniu szaletów.

Pozostałe trzy powody należą do tej samej grupy którą można nazwać „niezgodność z etapem istnienia firmy”. Powody te wynikają z braku umiejętności potrzebnych na danym etapie istnienia lub z niedostatecznej biegłości w umiejętnościach zawodowych w odniesieniu do wszystkich pracowników będących na podobnej posadzie (np. informatyków odpowiedzialnych za sieć, księgowych bilansu, marketingowców sociala).

Powód numer dwa to braki w obu tych wymiarach. Nie dość że taki menedżer nie pomaga w przejściu na następny poziom powodzenia biznesowego, to jeszcze nie jest dostatecznie wydajny w pracach bieżących. Taki menedżer w zasadzie pracuje tymczasowo – dopóki nie będzie dostępny na rynku pracy kandydat lepszy w wymiarze zawodowym i/lub w wymiarze rozwojowym.

Powód numer trzy to brak dostatecznych umiejętności rozwojowych przy zapewnieniu umiejętności codziennych. Przypadek ten zdarza się w sytuacji, gdy:
•  menedżerowi brakuje nastawienia na ambitne cele – nie chce zmieniać status quo, testować nowych rozwiązań, podważać dotychczasowych dogmatów funkcjonowania firmy,
•  firma powiększa się pod względem kadry, a menedżerowi brakuje umiejętności podtrzymywania kontaktu z dużą liczbą osób – zaniedbuje niektórych kosztem innych lub wszystkich traktuje tak samo, nie chce poznawać nowych osób, traktuje je jak intruzów,
•  menedżerowi brakuje szerokiego spojrzenia na firmę na tle całej branży i wyczucia rynku (powody sprawiające że klienci kupują pierwszy raz, a potem wracają ponownie) – nie rozumie sensu zmian, uważa firmę za jednego z liderów podczas gdy w rzeczywistości jest to jeden z wielu drobnych graczy.

Powód numer cztery to brak dostatecznych umiejętności codziennych przy zapewnieniu umiejętności rozwojowych. Zdarza się to w sytuacji, gdy pracownik ma smykałkę do kombinowania tak wielką, że dotychczasowe swoje obowiązki traktuje jak towar drugiej kategorii, którego obecność (lub nie) nie ma większego wpływu na działalność firmy.

Jeśli uczciwie spojrzysz na swoją pracę, sposób pracy i uzyskiwane efekty, to szybko zorientujesz się który numer zagrożenia jest najsilniejszy w twojej sytuacji.

Rozwiązań sytuacji zagrożenia etatu jest kilka.

Pierwsze to odejście do innej firmy z nadzieją, że tam zagrożenie zniknie czyli umiejętności rozwojowe nie będą potrzebne (bo firma nie ma ambicji wzrostu lub już osiągnęła ten wzrost), albo nie będą potrzebne codzienne umiejętności (bo od tego firma ma bardziej wydajnych ludzi niż ty).

Drugie wyjście to założenie własnej firmy specjalistycznej świadczącej usługi m.in. dotychczasowej firmie w dotychczasowym zakresie.

Trzecie wyjście to założenie własnej firmy specjalistycznej, która będzie badać, analizować i tworzyć możliwe scenariusze przyszłości branży.

Czwarte wyjście to stworzenie w ramach firmy osobnego zespołu, który będzie się zajmować testowaniem możliwości rozwoju.

Piąte wyjście to zaciśnięcie zębów i dopasowanie umiejętności do wymagań rozwoju lub wzmocnienie umiejętności by przeskoczyć w hierarchii innych pracowników.

W różnych firmach różne rozwiązania są skuteczne. Trzeba to określić indywidualnie, bo też sytuacja materialna może być całkiem różna.

Najczęściej spotyka się wyjście numer pięć (które działa różnie, bo jednak ludzie są przyzwyczajeni do starego sposobu działania, a przyzwyczajenia trudno zmienić, nawet za cenę utrzymania etatu) oraz wyjście numer jeden (przy czym w innej firmie okazuje się, że sytuacja jest dokładnie taka sama jak w firmie poprzedniej).

Więcej wskazówek dla intraprzedsiębiorców, przedsiębiorców indywidualnych i menedżerów, plus bardzo ciekawe studia przypadków rozwoju polskich firm znajdziesz w książce „Przedsiębiorczość i zarządzanie firmą. Podstawy teoretyczne” Jana Targalskiego i Anny Francik (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009).