Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
fot. shutterstock
Powód pierwszy to bezpołrednie narażenie się komuś ważnemu w firmie na tyle mocno, że ta osoba przy nadarzającej się okazji dopisze twoje nazwisko do listy zwolnień. Rozwią
zanie jest w sumie proste, tyle że bardzo bijące w dumÄ - należy przeprosiÄ danÄ
osobÄ oraz zaoferować swoją pomoc przy jakimĹ najbliższym projekcie. Trzeba bardzo dokĹadnie opisać jakiego typu pomoc możesz dostarczyć, żeby nie skoĹczyć na metaforycznym czyszczeniu szaletów.
PozostaĹe trzy powody należÄ
do tej samej grupy którÄ
można nazwać "niezgodność z etapem istnienia firmy". Powody te wynikajÄ
z braku umiejętności potrzebnych na danym etapie istnienia lub z niedostatecznej biegĹości w umiejętnościach zawodowych w odniesieniu do wszystkich pracowników będących na podobnej posadzie (np. informatyków odpowiedzialnych za sieć, księgowych bilansu, marketingowców sociala).
Powód numer dwa to braki w obu tych wymiarach. Nie dość że taki menedżer nie pomaga w przejściu na nastÄpny poziom powodzenia biznesowego, to jeszcze nie jest dostatecznie wydajny w pracach bieżą
cych. Taki menedżer w zasadzie pracuje tymczasowo - dopóki nie będzie dostępny na rynku pracy kandydat lepszy w wymiarze zawodowym i/lub w wymiarze rozwojowym.
Powód numer trzy to brak dostatecznych umiejętności rozwojowych przy zapewnieniu umiejętności codziennych. Przypadek ten zdarza się w sytuacji, gdy:
• menedżerowi brakuje nastawienia na ambitne cele - nie chce zmieniać status quo, testować nowych rozwiązaĹ, podważać dotychczasowych dogmatów funkcjonowania firmy,
• firma powiększa się pod względem kadry, a menedżerowi brakuje umiejętności podtrzymywania kontaktu z dużÄ
liczbÄ
osób - zaniedbuje niektórych kosztem innych lub wszystkich traktuje tak samo, nie chce poznawać nowych osób, traktuje je jak intruzów,
• menedżerowi brakuje szerokiego spojrzenia na firmÄ na tle całej branży i wyczucia rynku (powody sprawiające że klienci kupujÄ
pierwszy raz, a potem wracają ponownie) - nie rozumie sensu zmian, uważa firmÄ za jednego z liderów podczas gdy w rzeczywistości jest to jeden z wielu drobnych graczy.
Powód numer cztery to brak dostatecznych umiejętności codziennych przy zapewnieniu umiejętności rozwojowych. Zdarza się to w sytuacji, gdy pracownik ma smykaĹkÄ do kombinowania tak wielkÄ
, że dotychczasowe swoje obowiÄ
zki traktuje jak towar drugiej kategorii, którego obecność (lub nie) nie ma większego wpływu na działalność firmy.
Jeśli uczciwie spojrzysz na swoją pracÄ, sposób pracy i uzyskiwane efekty, to szybko zorientujesz się który numer zagrożenia jest najsilniejszy w twojej sytuacji.
RozwiązaĹ sytuacji zagrożenia etatu jest kilka.
Pierwsze to odejĹcie do innej firmy z nadziejÄ
, że tam zagrożenie zniknie czyli umiejętności rozwojowe nie będą potrzebne (bo firma nie ma ambicji wzrostu lub już osiÄ
gnÄĹa ten wzrost), albo nie będą potrzebne codzienne umiejętności (bo od tego firma ma bardziej wydajnych ludzi niż ty).
Drugie wyjĹcie to zaĹożenie własnej firmy specjalistycznej świadczącej usługi m.in. dotychczasowej firmie w dotychczasowym zakresie.
Trzecie wyjĹcie to zaĹożenie własnej firmy specjalistycznej, która będzie badać, analizować i tworzyć możliwe scenariusze przyszłości branży.
Czwarte wyjĹcie to stworzenie w ramach firmy osobnego zespołu, który będzie się zajmować testowaniem możliwości rozwoju.
PiÄ
te wyjĹcie to zaciĹniÄcie zÄbów i dopasowanie umiejętności do wymagaĹ rozwoju lub wzmocnienie umiejętności by przeskoczyć w hierarchii innych pracowników.
W różnych firmach różne rozwiązania są
skuteczne. Trzeba to określiÄ indywidualnie, bo też sytuacja materialna może być całkiem różna.
Najczęściej spotyka się wyjĹcie numer pięć (które działa różnie, bo jednak ludzie są
przyzwyczajeni do starego sposobu działania, a przyzwyczajenia trudno zmieniÄ, nawet za cenÄ utrzymania etatu) oraz wyjĹcie numer jeden (przy czym w innej firmie okazuje się, że sytuacja jest dokĹadnie taka sama jak w firmie poprzedniej).
więcej wskazówek dla intraprzedsiębiorców, przedsiębiorców indywidualnych i menedżerów, plus bardzo ciekawe studia przypadków rozwoju polskich firm znajdziesz w ksiÄ
żce "Przedsiębiorczość i zarzą
dzanie firmÄ
. Podstawy teoretyczne" Jana Targalskiego i Anny Francik (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2009).
