Chaos, przypadek, częste niepowodzenia, frustracja, stres i wypalenie, niskie morale, kultura rywalizacji wewnętrznej o zasoby i stanowiska - te terminy powinny ci przyjść na myśl.

A teraz - jak skuteczny jest menedżer, dyrektor lub prezes, który jednym tchem potrafi wymienić 8-10 różnych strategii i koncepcji biznesowych, ale nie potrafi ich uporządkować w sensowną hierarchię ani w drzewko wyboru?

Chaos, przypadek, częste niepowodzenia... ciąg dalszy już znasz.

Ale to przecież normalna rzecz w firmach... prawda?

Może i normalna. Ale jak jest skuteczny taki menedżer czy prezes?

Zresztą, pal licho skuteczność. Oto znacznie ważniejsze pytanie: czy warto płacić jemu lub jej aż tyle, skoro szansa na sukces jest tak przypadkowa?

Możesz dysponować całym arsenałem sensownych pomysłów na rozwój firmy, ale jeśli nie umiesz podjąć i uzasadnić decyzji który z tych pomysłów jest najbardziej odpowiedni dla przyszłości firmy, to znaczy że nie warto płacić ci dużych pieniędzy. Prędzej czy później i tak zaczniesz sugerować się tym co robi konkurencja (pod postacią jakiegoś benchmarkingu) lub zaczniesz działać na zasadzie prób i błędów - co nie jest rozsądnym, strategicznym postępowaniem.

Chyba że posiądziesz Pierścionek Władzy - najważniejszą koncepcję kontrolującą wszystkie fikuśne wymyślanki biznesowych guru. Pierścionek Władzy pozwoli ci działać racjonalnie i w sposób przemyślany. Korzystając z Pierścionka Władzy przy myśleniu strategicznym o firmie i rynku, pokażesz że warto ci płacić, że wiesz co robisz i że jeśli nawet raz coś ci nie wyjdzie (w biznesie nigdy nie ma 100% pewności), to drugi raz nie popełnisz tego samego błędu.

Oto i on, Pierścionek Władzy.

Strategia przedsiębiorstwa to zbiór przedsięwzięć rozwojowych podejmowanych przez firmy, by dostosować się do zmieniającej się sytuacji w otoczeniu biznesowym. Przedsięwzięcia te powinny być zgodne z celami firmy, jej zasobami i umiejętnościami, a także powinny brać pod uwagę otoczenie oraz perspektywę zmian.

Podstawą konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa są jego zasoby i umiejętności. W zależności od sposobu ich oznaczania i rozwijania są nazywane kluczowymi kompetencjami, zdolnościami wyróżniającymi firmę, kwalifikacjami rdzeniowymi firmy (core competence), umiejętnościami zarządzania wiedzą lub uczenia się i wieloma, wieloma innymi terminami. Ten poziom strategii nazywamy poziomem funkcjonalnym (poziomem zarządzania jakością poszczególnych funkcji firmy) i wyróżniamy w nim strategie zarządzania finansami firmy, rozwoju kadr, organizacji produkcji, logistyki (w tym zaopatrzenia i sprzedaży), organizacji badań.

Drugi obszar decyzji strategicznych dotyczy tempa, kierunków oraz zakresu wzrostu przedsiębiorstwa. Każdy zarząd zastanawia się czy zwiększyć udział w poszczególnych rynkach produktowych i geograficznych (jeśli tak, to na ile rynków, na jakie rynki, w jakiej skali, w jakim czasie, jaką metodą). Decyzje te wpływają na strukturę produktowo-rynkową (produkty/usługi, klienci) działalności firmy. Ten poziom strategii to poziom konkurencji (Strategicznych Jednostek Biznesu) i wyróżniamy w nim strategie rynkowe korzystające z marketingowej koncepcji produktu oraz koncepcji segmentacji odbiorców (ignorowanie konkurencji, eliminowanie konkurencji, ograniczanie konkurencji, otwarta walka konkurencyjna) i strategie zasobowe (czy firma stawia na rozwój istniejących konkurencyjnych umiejętności, czy też na kreowanie nowych konkurencyjnych umiejętności).

Trzeci poziom zarządzania strategicznego dotyczy kształtowania struktur i systemów przedsiębiorstwa, co faktycznie przekłada się na zarządzanie strukturą kosztów i powtarzalne uzyskiwanie określonego poziomu przychodów i zysków. Struktury firmowe powinny umożliwiać optymalne korzystanie i rozwijanie zasobów i umiejętności firmy, wzmacniać wzrost rynkowy lub utrzymywać pożądaną pozycję na rynku (zwłaszcza umożliwiać pomiar i kontrolę realizacji strategii), dawać możliwość wpływu na wybrane elementy otoczenia biznesowego firmy. Ten poziom strategii nazywamy poziomem korporacji i wyróżniamy w nim strategie specjalizacji, dywersyfikacji i umiędzynarodowienia (geograficznej ekspansji, w tym zakupu lokalnych firm oraz outsourcingu).

Zanim przejdziemy do poziomu czwartego, uporządkujmy właśnie poznane trzy poziomy. Poziom pierwszy można podsumować pytaniami „jak realizujemy podstawowe funkcje firmy” i „którą funkcję realizujemy znakomicie”. Drugi poziom to pytania „co oferujemy klientom” i „jak sobie radzimy w stosunku do konkurentów”. Trzeci poziom to pytania „jak możemy zwiększyć pożądany efekt”. Przykładając te trzy poziomy do konkretnego przykładu firmy np. McDonald’s, mamy: poziom pierwszy to jakość kanapek i czystość lokali, poziom drugi to atmosfera radości i dzieciństwa, poziom trzeci to tworzenie sieci lokalów na zasadzie franczyzy.

Ok, przejdźmy do czwartego, ostatniego poziomu zarządzania strategicznego w firmie.

Poziom czwarty to poziom sieci współpracujących ze sobą firm. Celem tworzenia sieci jest aktywne wpływanie na wybrane elementy otoczenia m.in. dostawców, władze, opinię publiczną, media, jednostki badawcze. Na tym poziomie pracuje się na kierunkach rozwoju sektora, jego granicach i standardach, barierach wejścia i wyjścia. Sieci pozwalają korzystać z rzadkich zasobów i umiejętności, których wytworzenie we własnym zakresie wiąże się z tak dużymi kosztami, że jest to całkowicie nieopłacalne. Wśród strategii na tym poziomie stosuje się alianse strategiczne, klastry, zrzeszenia i stowarzyszenia, branżowe ośrodki badawcze i analityczne, fuzje i przejęcia.

Wracając do McDonald’s na czwartym poziomie, możemy wyróżnić np. strategię dziecięcej fundacji Ronalda McDonalda oraz ścisłą współpracę licencyjną z producentami filmów animowanych (co przekłada się na obecność zabawek z postaciami filmowymi w zestawach dla dzieci).

Oczywisty jest wniosek, że udana mega strategia łączy w sobie harmonijnie strategie ze wszystkich czterech poziomów.

Pierścionek Władzy pozwala wyjaśnić sukces McDonald’sa, Coca Coli i Wal-Martu (ich sprzedaż opiera się na stworzeniu sieci współpracujących firm, nie na własnych wysiłkach), pozwala zrozumieć dlaczego tak zaciekle konkurują ze sobą firmy obuwnicze i odzieżowe (próbują różnicować się na poziomie jednostek biznesu, ponieważ wszyscy szyją w Chinach i mają identyczną strukturę kosztów i sprzedaży) oraz tłumaczy dlaczego Starbucks bez problemu otwiera i utrzymuje kawiarnie w miastach o dużym nasyceniu lokalami (system franczyzowy to strategia sieci, podczas gdy zwykłe kawiarnie działają na poziomie jednostek biznesu lub na poziomie funkcjonalnym).

Szczegółowy opis wszystkich wymienionych powyżej technik, metod, koncepcji i narzędzi wykorzystywanych w zarządzaniu strategicznym znajdziesz w książce „Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie” Zdzisława Pierścionka (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl