Zarządzający muszą określić priorytety: którzy klienci są najważniejsi i do których należy kierować oferty i promocje. W celu ustalenia ich hierarchii wykorzystuje się różne wskaźniki, z których wiele daje niewłaściwe rezultaty. Zazwyczaj wybiera się klientów, których łatwo zdobyć i utrzymać, bez względu na to jakie zyski mogą zapewnić. Jest to bardzo błędne podejście, ponieważ w ten sposób firmy przeznaczają ograniczone środki marketingowe na klientów przynoszących znikomy zysk lub nieprzynoszących go wcale. Znacznie lepiej jest dbać o klientów, których pozyskanie wymaga znacznych nakładów, ale którzy są łatwi w utrzymaniu. Jeśli liczby pokazują, że tacy klienci stanowią np. 15% wszystkich klientów i przynoszą 30% lub więcej zysku, to decyzja powinna być oczywista.

Ale nawet wybór właściwej grupy klientów nie zapewnia osiągnięcia zysków. Ważne jest bowiem odpowiednie kontaktowanie się z nimi. Zbyt dużo informacji – i poczują się przytłoczeni. Zbyt mało – i poczują się ignorowani.

Jako przykład sposobu poszukiwania właściwych proporcji komunikacji z klientem przyjrzyjmy się sytuacji, gdy do sklepu z zabawkami wchodzi klient, aby kupić prezent urodzinowy dla siostrzenicy. Podczas zakupów zostawia sprzedawcy swoje dane kontaktowe. Co dalej?

Pierwsza rzecz to sklasyfikowanie kanałów komunikacji wykorzystywanych do celów marketingowych w następujący sposób:
•  Typ intensywny – spotkania z klientem, imprezy handlowe i rozmowy telefoniczne. Te sposoby komunikacji wymagają pięćdziesiąt do stu razy większych nakładów niż sposoby standardowe. Ponadto komunikacja z wykorzystaniem tych kanałów wskazuje na bardziej osobistą obsługę klienta.
•  Typ standardowy – przesyłki pocztowe tradycyjne i elektroniczne. Kanały komunikacji dzielimy na te dwa typy ze względu na koszt (nakłady zarówno finansowe, jak i ludzkie), personalizację (bezpośredni kontakt z klientem albo komunikacja pośrednia).

Te dwa typy komunikacji różnią się znacząco kosztem ich zastosowania, klienci także w różnym stopniu na nie reagują. Kanały intensywne wiążą się z wysokim kosztem, przez co muszą być wykorzystywane oszczędnie i odpowiednio do sytuacji. Stosuje się je, gdy relacje z klientami są niepewne. Można również je zastosować, aby klienta zorientowanego na transakcje przekształcić w klienta zorientowanego na relacje. Kanały standardowe są efektywniejszymi kosztowo kanałami komunikacji z klientem na poziomie indywidualnym. Za ich pomocą można zidentyfikować klientów zainteresowanych ofertami promocyjnymi firmy. W przypadku klientów zorientowanych na transakcje kanały standardowe można łączyć z intensywnymi, aby zwiększyć skuteczność działań marketingowych. Na przykład po kontakcie listownym (typ standardowy) następuje kontakt telefoniczny (typ intensywny), co ma zwiększyć zwrot z inwestycji. W przypadku klientów zorientowanych na relację kanały standardowe pomagają w utrzymaniu relacji i zaufania poprzez regularne informowanie o płynących z tego tytułu korzyściach.

Kanały intensywne i standardowe są bardzo skuteczne w komunikacji z obecnymi i potencjalnymi klientami, jednak menedżerowie powinni uważać, aby nie przesadzić. Początkowo, gdy zwiększa się intensywność działań marketingowych, częstotliwość zakupów klienta rośnie i osiąga w pewnym punkcie maksimum. Wszelkie działania marketingowe skierowane do tego klienta będą od tego momentu skutkować jedynie spadkiem częstotliwości zakupów. Klienci zasypywani katalogami i ofertami promocyjnymi będą w przyszłości ignorować tego typu działania, co może prowadzić do pogorszenia relacji. Dlatego firmy powinny określić ten optymalny punkt w komunikacji z każdym klientem i dostosować odpowiednio oferty promocyjne, tak aby zmaksymalizować zysk.

Ważne jest, by umożliwiać klientowi dwukierunkową komunikację. Jeśli z niej korzysta, oznacza to że klient chce utrzymać relacje z firmą i że czuje się komfortowo, korzystając z kanałów komunikacji. Komunikacja dwukierunkowa przeważnie wzmacnia relację między klientem a firmą, zwiększa zaangażowanie klienta oraz umacnia wzajemną zależność między nimi. Te czynniki wskazują, że im wyższy stopień komunikacji dwukierunkowej, tym wyższa przewidywana częstotliwość zakupów klienta.

Firmy powinny zwracać szczególną uwagę na kontakty za pośrednictwem internetu, ponieważ są one inicjowane przez klientów i wskazują na ich wysokie zaangażowanie. Śledzenie aktywności klienta w internecie niesie ze sobą następujące korzyści: kontakty te są najbardziej efektywne kosztowo oraz pozwalają firmie ocenić na jakiego rodzaju relację nastawieni są klienci.

A oto konkretny przykład zastosowania analizy kanałów komunikacji z klientem do zwiększenia jego zyskowności. Przykładowa firma pochodzi z branży technologicznej i zajmuje się kontaktami B2B.

Najpierw klientów klasyfikowano na podstawie wartości ich SOW (share of wallet, udział w portfelu – stopień w którym dany klient zaspakaja swoje potrzeby w wybranej kategorii produktów korzystając z oferty danej marki lub firmy) oraz CLV (customer lifetime value, wartość życiowa konsumenta – zdyskontowana wartość przyszłych transakcji klienta). W ten sposób klientów firmy typu B2B podzielono na cztery grupy (wysokie/niskie SOW, wysokie/niskie CLV). Dla każdej grupy przygotowano zalecenia dotyczące optymalnego wykorzystania spotkań bezpośrednich, przesyłek promocyjnych, telesprzedaży itp.

Podsumowanie wyników tych działań przedstawia się następująco:

Grupa 1  –  wysokie CLV / niskie SOW
Obniżenia kosztów: wydatki przed – 1008 USD, wydatki po – 2197 USD
Spotkania osobiste: częstotliwość przed – co 7 miesięcy, częstotliwość po – co 5 miesięcy
Przesyłki reklamowe/telesprzedaż: odstępy przed – co 6 dni, odstępy po – co 2 dni
Zyski: zysk przed – 109 364 USD, zysk po – 178 092 USD

Grupa 2  –  wysokie CLV / wysokie SOW
Obniżenie kosztów: wydatki przed – 1385 USD, wydatki po – 2419 USD
Spotkania osobiste: częstotliwość przed – co 3 miesiące, częstotliwość po – co miesiąc
Przesyłki reklamowe/telesprzedaż: odstępy przed – co 6 dni, odstępy po – co 5 dni
Zyski: zysk przed – 534 888 USD, zysk po – 905 224 USD

Grupa 3  –  niskie CLV / niskie SOW
Obniżenie kosztów: wydatki przed – 819 USD, wydatki po – 433 USD
Spotkania osobiste: częstotliwość przed – co 5 miesięcy, częstotliwość po – co 13 miesięcy
Przesyłki reklamowe/telesprzedaż: odstępy przed – co 10 dni, odstępy po – co 13 dni
Zyski: zysk przed – 7435 USD, zysk po – 12 030 USD

Grupa 4 – niskie CLV / wysokie SOW
Obniżenie kosztów: wydatki przed – 1291 USD, wydatki po – 612 USD
Spotkania osobiste: częstotliwość przed – co 2 miesiące, częstotliwość po – co 10 miesięcy
Przesyłki reklamowe/telesprzedaż: odstępy przed – co 8 dni, odstępy po – co 8 dni
Zyski: zysk przed – 10 913 USD, zysk po – 28 354 USD

Powyższe wyniki wskazują, że badana firma przeznaczała zdecydowanie zbyt dużo środków na klientów o niskiej CLV (grupy 3 i 4). To typowa sytuacja, w której firma stara się pozyskać klientów o niskiej wartości, przeznaczając na to swoje cenne zasoby. W tym przypadku często wykorzystywała kosztowny kanał kontaktu twarzą w twarz, radykalnie zwiększając w ten sposób wydatki marketingowe. Przyjmując podejście oparte na CLV firma zredukowała wydatki o połowę, a zyski generowane przez tych klientów wzrosły o 200%. Działanie firmy polegało na zredukowaniu częstotliwości bezpośrednich kontaktów z jednego w ciągu pięciu miesięcy do jednego w ciągu trzynastu miesięcy w stosunku do klientów z grupy 3. Podobnie postąpiono w przypadku klientów z grupy 4.

Natomiast na klientów o wysokiej CLV (grupy 1 i 2) firma przeznaczała niewystarczające środki. To nie pozwalało w pełni wykorzystać potencjalnego zysku, jaki mogli wygenerować ci klienci. Kierując się nowym podejściem, opartym na CLV, postanowiono wprowadzić pełną kompleksową strategię, która zakładała niemal podwojenie wydatków marketingowych na tych klientów, wynikające i częstszych kontaktów (zarówno twarzą w twarz, jak i poprzez przesyłki reklamowe i telesprzedaż). Zastosowanie tych środków pokazało prawdziwy potencjał tych klientów o wysokiej wartości i zaowocowało ogromnym wzrostem zysków czerpanych z tych klientów.

Stosując opartą na CLV strategię realokacji zasobów marketingowych, firma osiągnęła 100-procentowy wzrost dochodu. Całkowity zysk wzrost o 70% po zastosowaniu optymalnej częstotliwości kontaktu we wszystkich czterech grupach za pośrednictwem obydwu kanałów. Jak widać, uważnie monitorując częstotliwość zakupu klientów, okres pomiędzy zakupami i udział w zysku, menedżerowie mogą ustalić optymalną dla maksymalizacji CLV częstotliwość działań marketingowych. Dzięki temu wzmacniając swoją pozycję w firmie i widoki na przyszłość.

Więcej interesujących informacji, wzorów, obliczeń i przykładów związanych z podnoszeniem wartości klientów firmy znajdziesz w książce „Zarządzanie wartością klienta” V. Kumara (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Książka jest dostępna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.