Istnieje mnóstwo koncepcji opisujących elementy potrzebne do bycia skutecznym liderem. Jednak teorii popartej danymi empirycznymi nie ma.

Dopasować wartości do pełnionej roli

- Nie przepracowałem ani jednego dnia w swoim życiu. Wszystko co robiłem, to była przyjemność- mówił Thomas Alva Edison. Kto z nas nie chciałby powiedzieć tego o sobie? To pragnienie możliwe do zrealizowania.
Żeby odnaleźć swoje powołanie i w pełni zrealizować potencjał, należy przede wszystkim odpowiedzieć sobie na trzy pytania: Co daje mi w życiu satysfakcję? Co robię z entuzjazmem? W czym dostrzegam prawdziwą wartość i sens?
Ludzie jednak często mają problem z udzieleniem odpowiedzi. Na co dzień wykonują pracę, która nie daje im satysfakcji, swoje pasje realizują poza miejscem zatrudnienia, a zawodową frustrację i niespełnienie traktują jak zło konieczne.
W znalezieniu odpowiedzi pomocne mogą okazać się różnego rodzaju narzędzia diagnostyczne, np. metoda projekcyjna, czyli pozwalająca zbadać poziom nieświadomy motywów społecznych.
Badany proszony jest o ułożenie krótkich historyjek do sześciu obrazków. Analizowane są pod kątem profili trzech motywów – osiągnięć, afiliacji oraz władzy i wpływu. Mają one kolosalny wpływ na funkcjonowanie każdego człowieka. Metodą kwestionariuszową (a więc badającą poziom świadomy), określany jest profil wartości. Podobnie jak motywy, skupiają się one w trzy główne wiązki - osiągnięć, afiliacji oraz władzy i wpływu , czyli świadome wyobrażenie o tym, co w życiu ważne, drogowskaz odgrywający kluczową rolę przy dokonywaniu wszelkiego rodzaju wyborów.
Jeśli jesteśmy w tej szczęśliwej sytuacji, że profil naszych motywów i wartości jest dobrze dopasowy do roli zawodowej, którą przyszło nam pełnić, to z dużym prawdopodobieństwem odniesiemy sukces w miejscu pracy. Jeśli istnieją pewne rozbieżności, to mając ich świadomość, możemy albo starać się zarządzać naszymi naturalnymi predyspozycjami, starając się dopasować je do stawianych przed nami wymogów, albo pomyśleć o stanowisku/zawodzie, które będą lepiej korespondować z naszym profilem motywów i wartości i pozwolą na pełną samorealizację
Pierwszą bramką decyzyjną, przez którą pownien przejść każdy menedżer, jest więc analiza dopasowania jego motywów i wartości do wymagań pełnionej roli. Połączenie tych trzech czynników to podstawa do odniesienia sukcesu. Z badań Hay Group wynika, że optymalny stosunek natężenia poszczególnych motywów dla pełnienia funkcji zarządczej, przedstawia się następująco: najsilniej zaznaczony powinien być motyw władzy i wpływu, nieco słabiej, ale również dość mocno – motyw osiągnięć, zdecydowanie słabiej zaś – motyw afiliacji. Jednak nawet zupełnie odmienny profil nie przekreśla szans na bycie dobrym przywódcą. Najważniejsze to być świadomym swojego naturalnego źródła energii i tkwiących w nas ograniczeń, a jednocześnie mieć motywację do budowania na atutach i zmniejszania negatywnego wpływu słabszych stron.

Lider musi znać siebie

„Każdy potrafi się wkurzyć. To proste! Ale zrobić to przez istotną rzecz, w stosunku do odpowiedniej osoby, z odpowiednim natężeniem, w odpowiednim czasie i w odpowiedni sposób – to już proste nie jest” - twierdził Arystoteles.
Czy się to komuś podoba czy nie, rola przywódcy polega przede wszystkim na zarządzaniu nastrojami podlegających mu ludzi. Dlatego też, ci najbardziej skuteczni, charakteryzują się dużą dozą samoświadomości i empatii. Potrafią odczytywać i konrolować własne reakcje, jak również intuicyjnie rozpoznawać uczucia innych oraz oceniać stan emocjonalny całej organizacji. Dlatego drugim filarem modelu efektywnego przywództwa są wszelkiego rodzaju kompetencje: od technicznych i poznawczych po te z obszaru inteligencji emocjonalnej.
Prawdziwe przywództwo zaczyna się więc od samoświadomości, czyli głębokiego poznania samego siebie. Nie jest to cecha charakteru, z którą się rodzimy, lecz zdolność, którą rozwijamy przez całe życie. Polega na rozumieniu swoich mocnych i słabych stron, posiadaniu celu w życiu, własnego systemu wartości i motywacji (patrz filar I), a także wiedzy, jak i dlaczego reagujemy na różne sytuacje w określony sposób.
Samoświadomość wymaga głębokich obserwacji siebie oraz zdolności przyjmowania informacji zwrotnej od innych ludzi. Zarówno samoświadomość, jak i pozostałe umiejętności związane z inteligencją emocjonalną (zarządzanie sobą, świadomość społeczna oraz zarządzanie relacjami) można wytrenować.
Większość ludzi dostrzega fakt, że nastrój lidera – i jago wpływ na nastroje innych – odgrywa znaczacą rolą w każdej organizacji. Emocje często postrzegane są jako zbyt niewymierne i ulotne, aby ich analiza mogła dostarczyć konkretnych wskazówek skutecznego postępowania. Tymczasem owocem badań nad emocjami są cenne odkrycia, dotyczące zarówno metod pomiaru ich wływu, jak również sposobów zarządzania nimi.
Dzięki zrozumieniu olbrzymiej roli, jaką odgrywają emocje w miejscu pracy, najlepsi liderzy znacznie wyprzedzają innych, tak pod względem wymiernych efektów biznesowych, jak też wyższego morale, większej motywacji i zaangażowania podwładnych.
Wnioski z analizy wyników osiąganych przez szefów pionów globalnej firmy z branży FMCG wskazują, że 87% menedżerów wyróżniających wysoką inteligencją emocjonalną plasowało się w grupie pracowników, którym przyznano najwyższe roczne premie z tytułu efektów pracy. Jeszcze bardziej znamienne było to, że kierowane przez nich piony przekraczały roczne cele przychodów średnio o 15 – 20%.