Pojawienie się na rynku pojemnej książki (668 stron) z danej dziedziny (np. finanse, marketing, zarządzanie) to zawsze dobry moment, żeby odkurzyć i sprawdzić swoje wiadomości. Bo gdy coś umknęło od czasu studiów lub kursu weekendowego, to wtedy przejrzenie takiej najnowszej grubaśnej książki z danej dziedzinie pozwala uzupełnić białe plamki w swojej wiedzy specjalistycznej.

Ot choćby taką niewielką plamkę – co to jest, u licha, decyzjometr?

Czy wiesz, że…

…dobre podejmowanie decyzji polega na udzieleniu zaledwie 4 prostych odpowiedzi?

Cudowne urządzenie zwane „decyzjometrem” to cztery pary przeciwieństw, które połączone ze sobą pokazują jasno i dobitnie jaką decyzję należy podjąć, aby być w zgodzie z przyjętą ogólną strategią firmy.

Te pary przeciwieństw to: ciułaj-zgarniaj, zrób-kup, trzymaj-zrezygnuj i siej-zbieraj.

Para przeciwieństw (zwana fachowo – antynomią) ciułaj-zgarniaj najlepiej prezentuje się przy rozpatrywaniu składników przychodu, którego wartość jest iloczynem ceny i wielkości sprzedaży. Tę samą wartość przychodu można bowiem uzyskać przy różnych wartościach czynników. Ciułaczem jest np. Ferrari, które ciuła swoje dochody ze sprzedaży 349 sztuk niezwykle drogich pojazdów (z całego popytu szacowanego na 350 sztuk). Zgarniaczem jest np. Volkswagen, który produkuje kilkaset tysięcy sztuk modeli samochodów, których cena jest odpowiednikiem trzymiesięcznych dochodów pracownika o średnich kwalifikacjach.

Antynomia zrób-kup przedstawia kolejny dylemat. Jeśli firma postawi na „zrób”, wtedy skupia się na odnajdywaniu i tworzeniu, nieważne w jakim tempie, własnych unikatowych zdolności organizacyjnych. W przypadku „kup”, wtedy szuka na rynku odpowiednich firm, pracowników oraz produktów, przejmuje je i wciela we własną strukturę. mBank powstał i umocnił unikatową pozycję na polskim rynku na podstawie obserwacji kilku rynków i połączenia ich w jeden spójny model biznesu – całkowicie zrobiony od zera, niekupowany. Z drugiej strony PepsiCo kupiła sobie miejsce na polskim rynku produktów spożywczych poprzez zakup firmy Wedel.

Antynomia trzymaj-zrezygnuj dotyczy kombinacji zasobów zbudowanej i utrzymywanej przez firmę. Takie kombinacje oceniane są z punktu widzenia efektywności dalszego ich trwania i użytkowania. Firma ABB nabyła polską firmę Elta, polskiego producenta transformatorów. Po transakcji ABB dokonała restrukturyzacji firmy, która jednak nie dotyczyła przestarzałej technologii produkcji przestarzałych transformatorów, ABB zatrzymała tę kombinacje zasobów w Elcie. Powodem decyzji było to, że ABB aspirowała do zajęcia pozycji na rynkach wschodzących gospodarek, których systemy energetyczne wymagały (nadal wymagają) gruntownej przebudowy. Kraje te potrzebowały znacznej ilości nowych transformatorów (i innego sprzętu) starego typu. ABB, jako jedna z nielicznych firm była w stanie zaspokoić takie zapotrzebowanie – świetny przykład na „trzymaj”. Ale kilka lat potem, po uzyskaniu znaczącej pozycji na pożądanych rynkach, ABB zrezygnowało z tej technologii, odsprzedało ją innemu producentowi, który przejął strumień dochodów – dla niego był on atrakcyjny, dla ABB był już nieopłacalny. Świetny przykład na „zrezygnuj”.

Antynomia siej-zbieraj opisuje sytuację, w której firmy musi podjąć decyzję czy nadal inwestować w rozwój zasobów, których jest właścicielem, czy też zaprzestać inwestycji i uzyskiwać dochody z posiadanej kombinacji zasobów tak długo jak to możliwe. Taki dylemat spotkał niegdyś, w dobie upowszechniania komputerów osobistych i procesorów tekstu, producentów maszyn do pisania. Niektórzy producenci maszyn do pisania próbowali utrzymywać maszynę do pisania jako produkt konkurencyjny do procesora tekstu i (przez krótki czas) ponosili nakłady inwestycyjne; ich maszyny mogły powtórzyć wydruk ostatniej strony, dokonać korekty kilku znaków na stronie i zwiększać szybkość pisania za pomocą rotacyjnej głowicy. Typowy przykład „siania”. Niestety dla tych firm, inwestycje okazały się nieskuteczne w świetle rozwoju nowej technologii. Z kolei inni producenci maszyn do pisania, bardziej o nastawieniu „zbieraczy”, przystąpili do zwiększenia produkcji i wyprzedaży maszyn do pisania. Wzrost produkcji bez inwestycji w rozwój technologii i intensyfikacja sprzedaży w momencie, kiedy jeszcze byli klienci, pozwoliły tym producentom na zebranie plonów z wcześniej poczynionych inwestycji.

Gdy wybierzesz swój własny firmowy zestaw czterech wskaźników (czyli decyzjometr), łatwiej przyjdzie ci podejmowanie i argumentowanie decyzji. A oto przecież chodzi w innowacjach – żeby zadania wykonywać z coraz mniejszym wysiłkiem.

Czy wiesz, że…

…jeśli od pięciu lat mierzysz te same wskaźniki finansowe, to być może mierzysz to co nie ma już kompletnie żadnego znaczenia?

Przyjrzyjmy się takiemu wymiarowi finansowemu jak „wzrost wydajności”. Tak naprawdę to wskaźnik „przychody w relacji do liczby zatrudnionych” powinno się stosować wyłącznie w fazie wzrostu firmy. Wtedy faktycznie ma znaczenie czy kolejnych 10 pracowników powoduje wzrost dochodów, bo właśnie wtedy nagłe powiększenie jest najbardziej potrzebne – by złapać przyczółek na rynku. Ważne wtedy jest również czy zatrudniani pracownicy posiadają odpowiednie kwalifikacje, by podwyższać dochody firmy. Jeśli nie, to znaczy że coś jest nie tak z rekrutacją i trzeba to jak najszybciej skorygować by do firmy przyciągać odpowiednich pracowników. Później, gdy firma ma już ustabilizowaną pozycję i solidnych klientów z powtarzalnymi transakcjami, ważne jest rozwijanie relacji z klientami a nie zdobywanie na maksa nowych. Ale niektóre firmy tak robią, a potem się dziwią, że mają 30% nierentownych klientów. I skąd oni się wzięli?! No jak to skąd? Zgodnie z rozporządzeniem dyrekcji!

W fazie dojrzałości wymiar „wzrost wydajności” należy badać przy pomocy wskaźnika kosztów w porównaniu z konkurentami, stopą redukcji kosztów i stopą redukcji kosztów pośrednich. W fazie schyłku trzeba śrubować tak nisko jak się da wskaźnik kosztu jednostkowego. Wtedy zatrudnianie nowych pracowników jest czystym samobójstwem. No ale jeśli od pięciu lat nie zmienia się wskaźników, to łatwo przeoczyć zmiany w odbiorze produktu. Bo nawet jeśli strategia firmy się nie zmienia, to może zmienić się struktura rynku.
Podobnie rzecz ma się dla innych wymiarów finansowych m.in. wzrostu i struktury przychodów czy wykorzystania aktywów.

Czy wiesz, że…

…specjalista rachunkowości zarządczej powinien regularnie acz niezbyt intensywnie trenować kompetencje społeczne (komunikowanie, słuchanie, wpływ, przywództwo)?

Gdy specjalista rachunkowości zarządczej pracuje sobie cichutko w arkuszu kalkulacyjnym, nie musi prezentować publicznie swoich raportów ani przekonywać do słuszności tego czy tamtego posunięcia. Specjalista jest wtedy dostarczycielem cyferek, tabelek i wykresów, którymi szermuje menedżer lub dyrektor na spotkaniu kierowniczym. I to jest w porządku.

Oczywiście – do czasu.

Bo gdy zarząd firmy przyjmie za cel działalności przedsiębiorstwa maksymalizację jego wartości, wtedy nagle okaże się, że specjalista rachunkowości zarządczej musi pojawiać się na spotkaniach – o, zgrozo, musi wychodzić na środek na spotkaniach – i musi przekonywać do swoich racji ludzi nad którymi nie ma żadnej formalnej władzy. Specjalista musi wyjść ze swojego cichutkiego pokoiku i pracować z ludźmi, dla ludzi.

Ta zmiana to nie jest widzi-mi-się nawiedzonych akademików. Tak się pracuje w przedsiębiorstwach klasy światowej, które są zorientowane strategicznie na proces tworzenia wartości. W dodatku jest to zapisane w Standardzie Rachunkowości Zarządczej IMA, poświęconym zarządzaniu i pomiarowi wartości dla akcjonariuszy. Jako zadanie drugie widnieje taki zapis: zadanie – komunikowanie (edukowanie) fundamentalnych założeń strategii tworzenia wartości dla akcjonariuszy – specjaliści rachunkowości zarządczej odgrywają istotną rolę w szkoleniu pracowników przedsiębiorstwa w zakresie strategii VBM (Value Based Management, zarządzanie wartością), a w szczególności objaśnieniem: strategii tworzenia wartości, kluczowych generatorów wartości oraz powiązanych z nimi bezpośrednio mierników wartości (zarówno finansowych, jak i niefinansowych) oraz kwestii o fundamentalnym znaczeniu, jaką jest wskazanie powiązań między indywidualną pracą ludzi w organizacji a procesem tworzenia wartości. Jeśli specjalista będzie to robił nieumiejętnie (a niby jak ma robić, skoro dotąd w ogóle tego nie trenował?), może nie uratować swojej posady mimo dotychczasowego nieskazitelnego przebiegu swojej pracy.

Więcej pożytecznych informacji o rachunkowości zarządczej, a także sporo zadań obliczeniowych (wraz z rozwiązaniami, ma się rozumieć) znajdziesz w książce „Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne” Ireny Sobańskiej (red. nauk.) (Wydawnictwo C.H. Beck, 2010). Książka jest dostępna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.beck.pl. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Z książki dowiesz się innych rzeczy tak ciekawych jak decyzjometr, między innymi że:

• czas klienta jest ważnym a jeszcze nie do końca odkrytym źródłem przewagi konkurencyjnej,
• człowiek nigdy nie jest w stanie podjąć decyzji w pełni racjonalnej – podejmuje jedynie decyzje zadowalające,
• metoda decyzji śmietnikowej jest bardzo skuteczna – o ile w firmie ważne są efekty, a nie to miejsce pochodzenia danej inicjatywy,
• zarządzanie samochodami służbowymi jest działaniem o małej korzyści ekonomicznej dla firmy i dość drogim, więc dobrym wyjściem byłaby rezygnacja z tego przywileju,
• koszty detekcji zanieczyszczeń środowiska są niższe, a przez to łatwiejsze do ponoszenia, niż koszty prewencji, jednak są znacznie mniej skuteczne pod kątem przewagi konkurencyjnej.