Malmö w Szwecji, rok 1989. Młody dryblas, który właśnie skończył 28 lat, zostaje kierownikiem marketingu i sprzedaży w Scandinavian Music Club AG, spółce-córce koncernu Bertelsmanna.
Jasnowłosy Niemiec może pochwalić się najlepszymi referencjami. Po studiach zarządzania na jednej z prywatnych wyższych uczelni pracował w Gütersloh jako asystent zarządu i w głębi duszy żywi przekonanie, że jest niezastąpiony. To Kai-Uwe Ricke, obecny prezes Deutsche Telekom.
Ricke ciężko haruje, a jego pomysły ożywiają biznes. Ale po kilku miesiącach – ostre hamowanie. Niemiecki koncern sprzedaje szwedzką spółkę. Ostatni dowiaduje się o tym drugi człowiek w hierarchii – Kai-Uwe Ricke.
Jesienią 2004 r. siedzi uśmiechnięty, zrelaksowany, bez marynarki w sali konferencyjnej berlińskiego oddziału DT i opowiada o wydarzeniach sprzed lat. Był „wściekły”. Ale zamiast wracać do centrali i pokornie objąć nowe obowiązki, wyznaczył sobie inny cel.
– Chciałem się wyżyć zawodowo, nauczyć czegoś nowego, przejąć odpowiedzialność za firmę – wspomina.
Uznał, że skoro nie jest to możliwe w koncernie, poszuka innej drogi.
Przełknął więc gorzką pigułkę i udał się na prowincję do firmy Talkline
– jednego z pierwszych prywatnych konkurentów Telekomu. Mieściła się ona w Elmshorn – małej dziurze na północy Niemiec. Ale znalazł tam to, czego szukał: nową, perspektywiczną branżę i szefa, który dopuszczał do głosu ambitnych, młodych pracowników. – Ten czas w Szwecji był dla mnie ciężką próbą, ale pomógł mi w przeformułowaniu celów – podsumowuje Ricke. – To doświadczenie ukształtowało mnie jako menedżera.

Psychogram szefa

Dlaczego jeden wspina się na sam szczyt, a inni nigdy nie wzniosą się ponad średni poziom zarządzania? Można się nauczyć bycia prezesem czy to wyłącznie sprawa talentu? Jak rozpoznać, że ktoś ma zadatki na szefa szefów?
W osobistych rozmowach nie każdy prezes zachowuje się jak nadczłowiek, którego umiejętności stawiają wysoko nad zwykłymi zjadaczami chleba. Przeciwnie: właśnie ci opromienieni sukcesami ujawniają zadziwiająco dużo refleksji o zawodowych początkach, okresach niepowodzeń, wewnętrznej motywacji, ludziach, którzy okazali im pomoc, o wpływie władzy na ich własną osobowość.
Zadziwiające, ale niezależnie od różnic w indywidualnych drogach życiowych, w wypowiedziach tych występują podobieństwa, które prowadzą do wniosku, że określone cechy i zasady działania sprzyjają karierze zawodowej. Skuteczni menedżerowie konsekwentnie i z zapałem realizują swoje ambicje, a jednocześnie nie zapędzają się w ślepy zaułek; wcześnie wiedzą, czego chcą i na co ich stać, biorą karierę w swoje ręce, nie polegając na służbowej drodze awansu; mają kontakty i potrafią je wykorzystać z korzyścią dla siebie; uczą się oceniać swój wpływ na ludzi i traktować go jako instrument zarządzania; mimo przeciwności, trwają przy swych decyzjach, choć są otwarci na uwagi krytyczne.
Czy umiejętności tych można się nauczyć? Może przynajmniej niektóre są cechami wrodzonymi, swoistym „genem kariery”?
Można się o to sprzeczać długo i namiętnie.Nie ma jednak wątpliwości, że to nie czysto merytoryczne osiągnięcia predestynują do najwyższych stanowisk. Wiedza fachowa, analityczny umysł i wzorowe maniery to po prostu dodatkowe cechy, o których na górze nawet się nie mówi, tak są oczywiste.
Na samym szczycie najbardziej liczy się osobowość. Ta zaś kształtuje się nie na seminariach i podczas lektury podręczników zarządzania, lecz w praktyce zawodowej – mówią czołowi menedżerowie. Własne możliwości rosną wraz z zadaniami, które się z powodzeniem realizuje, a także – co równie ważne – przy okazji niepowodzeń.

Od dziecka nadają ton

Widziana z zewnątrz kariera rysuje się gładko, wydaje się tak bardzo oczywista. Po prostu ktoś wznosi się niczym jaśniejąca gwiazda, by wkrótce bez trudności poruszać się po własnej orbicie. Istotnie, talenty przywódcze ujawniają się u wielu późniejszych prezesów już w dzieciństwie. Przykładem jest Herbert Hainer (50 lat), szef Adidas-Salomon. Ten syn rzeźnika i namiętny piłkarz z bawarskiego Dingolfing zawsze miał posłuch u chłopaków z klasy.
Hainer mówi z ożywieniem i nie potrafi ukryć uśmiechu, kiedy w swym funkcjonalnie, acz minimalistycznie urządzonym biurze w Herzogenaurach opowiada o szkolnych latach. Był starostą klasy i miał wiele do powiedzenia przy wszystkich chłopięcych psotach.
– W dużej mierze ode mnie zależało, czy odepchnęliśmy kolesia, czy daliśmy mu jeszcze jedną szansę – opowiada. Inni późniejsi czołowi menedżerowie angażowali się w politykę na szczeblu lokalnym, w inicjatywy studenckie lub – jak Klaus Kleinfeld (46 lat), desygnowany szef Siemensa – byli szefami grup młodzieżowych.
Pragnienie, by nadawać ton dosyć szybko ujawnia się w pracy zawodowej. Tacy młodzi menedżerowie lubią się wykazać. Mają dużą motywację, by rozszerzać zakres swoich wpływów.
– Prawdziwie dobrzy ludzie nie poprzestają za zadaniach, które narzuca im firma i stanowisko – zauważa Hartwig Knitter, były członek zarządu ds. personalnych w Dasa, a obecnie partner w Spencer Stuart.
Najlepsi wybiegają myślami poza zakreślone im kompetencje i rozwijają dalej idące pomysły. Czy da się efektywniej zorganizować pracę działu? Gdzie tkwi potencjał wzrostu?
Właściwy przyszłym najwyższym szefom pociąg do numerów solowych pozostaje w sprzeczności z procesem socjalizacji, który firmy narzucają młodej kadrze kierowniczej. Bernd Wieczorek, szef Egon Zehnder International w Niemczech, dziwi się nawet, że niektórzy prezesi w początkach kariery w ogóle przeszli przez sito ośrodków szkoleniowych (Assessment Center).
– Na niższych szczeblach przedsiębiorstwa preferują raczej kadrę o zdolnościach przystosowawczych, która bez problemu daje się wpasować w całą strukturę – zauważa Bernd Wieczorek. – Ale by dotrzeć na sam szczyt, trzeba mieć odwagę, żeby choć raz złamać zasady własnej instytucji.
Przebojowość jest niezbędna. Szef Adidasa Hainer ceni młodych pracowników, którzy przypominają mu jego samego sprzed lat.
– Podobają mi się ludzie pełni woli zwycięstwa i bezwarunkowej gotowości, by wbrew wszelkim barierom przeforsować decyzje, które uznali za konieczne i słuszne – wyznaje.
Kto zaś jest ostrożny i uważa, by nikogo nie urazić, wykonuje może doskonale pracę na swoim odcinku, ale nigdy nie zostanie czołowym menedżerem.

Bezcenni właściwi znajomi

Większość z nich z góry odrzuca supozycję, jakoby kontakty ułatwiły im drogę ku górze. Ich credo brzmi: nie planować zbyt dużo, po prostu robić swoje, a następne, jeszcze ważniejsze zadanie przyjdzie w sposób naturalny.
Jednak mimo to wielu z nich postarało się spotkać właściwych, a więc ważnych ludzi, którzy uwolnili ich od zaliczania kolejnych szczebli i rzucili tam, gdzie mogli się od razu wykazać.
Carl-Peter Forster, do niedawna szef Opla, a dziś – pionu operacyjnego w europejskiej centrali General Motors w Zurychu, na początku drogi zawodowej zdał się na pomoc „łowcy głów”.
Doradca personalny poradził młodemu podopiecznemu, by najpierw przez kilka lat zbierał doświadczenie w firmie McKinsey. Z czasem Forster poczuł, że ma już dosyć konsultingu. Ale jaki powinien być następny krok?
Obecnie Forster ma 50 lat i podczas Salonu Samochodowego w Paryżu, siedząc w małej kanciapie, wspomina ten kluczowy moment kariery. Na zewnątrz chmara dziennikarzy czeka na jego wypowiedź o przyszłości Opla i Saaba, powietrze gorące i wilgotne, a on w skupieniu opowiada, jak to było. Otóż, zadzwonił do „łowcy głów”, który podsunął mu przedtem pracę w McKinsey. A ten i tym razem wykazał się dobrą ręką. Przedstawił młodego człowieka Wolfgangowi Reitzle, ówczesnemu szefowi działu badań w BMW.
– Powiedziałem: „Dzień dobry, chcę się nauczyć, jak projektuje się auta” – opowiada Forster.
Reitzle ulokował go w kierownictwie jednostki zatrudniającej tysiąc pracowników budujących prototypy. Dzięki doświadczeniu w McKinsey młody wilczek zaczął w BMW od stanowiska na średnim szczeblu zarządzania.
13 lat później Carl-Peter Forster został członkiem zarządu ds. produkcji. Był nim, co prawda, tylko rok, gdyż on i inni koledzy źle rozumieli się z prezesem Joachimem Milbergiem, ale to zupełnie inna bajka. W każdym razie kariera Forstera nigdy się nie załamała.