Badanie przeprowadzone przez Hay Group/ Bharat Petroleum wykazało, że wyróżniający się indyjscy dyrektorzy zarządzający charakteryzują się specyficznymi kompetencjami. Ich zalety wiążą się ze społecznie uwarunkowaną przedsiębiorczością, przywództwem w zespole, wewnętrzną siłą i zdolnością zarządzania złożoną grupą zewnętrznych akcjonariuszy.
Badanie dowiodło też, że aby odnieść sukces w Indiach, menedżerowie międzynarodowego szczebla powinni spoglądać na biznesowy krajobraz z indyjskiej perspektywy - tej, która nakazuje pojmować biznes jako dobro społeczne.

Kompetencje dla sukcesu

Najlepsi indyjscy CEO charakteryzują się kompetencjami w czterech głównych obszarach:

1. społecznie odpowiedzialny wzór doskonałości biznesowej,
2. energetyzacja – „pozytywne naładowanie” zespołu,
3. zarządzanie otoczeniem,
4. wewnętrzna siła.

Każdy z wyżej wymienionych obszarów zawiera po 2-3 konkretne kompetencje. Wszyscy badani liderzy charakteryzowali się zaletami we wszystkich wymienionych obszarach, ale nie zawsze mogli pochwalić się posiadaniem wszystkich konkretnych kompetencji.
Indyjscy liderzy biznesu zaskakująco silnie koncentrują się na wzroście - nie tylko własnej firmy, ale również gospodarki całych Indii. W porównaniu z liderami z innych krajów, wykazują się wyjątkowo uporczywą, konsekwentną troską o swój naród. W rezultacie takiego rozumowania, koncentracja przynosi wytworzenie dóbr i usług z korzyścią dla wszystkich (np. przedsiębiorstwa użyteczności publicznej). Innym efektem jest wzmocnienie globalnego image’u Indii - partnera w projektach high-tech.
Należy też dodać, że indyjscy CEO wykazują się ponadprzeciętną energią i uporem w pokonywaniu do pojawiających się przez nimi wyzwań.

Dyrektora zarządzająco powinno się ocenić, odpowiadając na proste pytanie: dodał wartości swojej firmie, czy jej ujął

W tym obszarze indyjscy CEO często mają wiele do powiedzenia. Ich siła uwidacznia się w niespożytej energii i zdolności do podejmowania trudnych decyzji - strategicznych, wykonawczych i obejmujących alokację zasobów. Ta podstawowa umiejętność dyrektorów zarządzających w Indiach składa się z trzech podstawowych kompetencji:

1. adaptacji myślenia: strategicznego spojrzenie na firmę i dostosowania innowacyjnych metod i technologii do rynku indyjskiego,
2. przedsiębiorczości: niepohamowanego, przedsiębiorczego dążenia do zapewnienia nowych wzrostów,
3. doskonałości wykonawczej: zdolności wcielania planów w życie.

Kompetencje te przydają się najbardziej w początkowej fazie rozwoju firmy i przy wprowadzaniu daleko idących zmian. Kluczowa staje się wówczas „adaptacja myślenia”. Ale jeśli lider zanadto skupia się na personalnych aspektach wymienionych kompetencji, zwłaszcza w fazie stopniowego, regularnego wzrostu, może doprowadzić do alienacji zespołu. Ta przykra konsekwencja pojawia się, gdy coaching dla zespołu był niewystarczający, a przy tym nie udało się wykreować odpowiednich warunków dla wzmocnienia efektywności zespołu.
Nasze badanie uwidoczniło, że taki zestaw umiejętności jest najmniej skuteczny w kontaktach z instytucjami rządowymi, gdzie myślenie biznesowe nie ma racji bytu. Mówiąc ogólnie: w porównaniu z najlepszymi CEO z doświadczeniem międzynarodowym, umieszczonymi w bazach danych Hay Group, wybitni indyjscy liderzy wykazują się lepszą zdolnością adaptacji myślenia i przedsiębiorczością. CEOs z innych części świata górują natomiast nad nimi umiejętnościami z zakresu doskonałości wykonawczej.

Energetyzacja zespołu

Wcielając w życie swoje zapewnienia, CEO powinni udowadniać, że w firmie szanuje się merytokrację. Tylko wówczas pracownicy docenią celowość narzędzi kadrowych, takich jak oceny pracownicze, szkolenia itd.
Różnica pomiędzy dobrym a świetnym przywódcą polega na tym, że ten ostatni zdaje sobie sprawę nie tylko z wagi kierowania bieżącą aktywnością podwładnych, ale również nie zapomina o kształceniu ich umiejętności na przyszłość. Indyjscy dyrektorzy zarządzający świetnie rozumieją taką potrzebę. Do konkretnych umiejętności, którymi w tym zakresie się wykazują, zaliczyć można:

• przywództwo: inspirowanie i ochrona zespołu dla zapewnienia jak najlepszego wykonywania pracy,
• wprowadzanie zmian: osobiste kierowanie procesem wprowadzania znaczących zmian,
• przekazywanie odpowiedzialności: umiejętność delegowania zadań pozwalajaca pracownikom na zachowanie odpowiedzialności.

Koncentracja na przywództwie zyskuje szczególną wagę w okresie zmian

Z naszych badań wynikło, że przez cały okres zmian, odnoszący sukcesy indyjscy menadżerowie wykazywali się wyjątkowo spójnym i logicznym zachowaniem przywódczym.
Dyrektorzy zarządzający często wykorzystywali przekazywanie kompetencji, by pomóc swoim firmom odnaleźć się w koncepcji „zarządzania udziałowców”, o którym traktuje dalszy fragment niniejszego artykułu. W tego typu przypadkach, kierownictwo przekazuje władzę zespołom eksperckim i ochrania je przed wpływami z zewnątrz. Ogólnie rzecz biorąc, indyjscy dyrektorzy zarządzający przedstawiali swoje plany zarządzania zmianami w sposób jasny i klarowny. W porównaniu do planów ich kolegów z Europy i Stanów Zjednoczonych, znacznie mniej polegali na własnej, osobistej charyzmie. Wykazali się jednak mniejszym od nich zrozumieniem roli komunikacji międzyludzkiej i wsparcia dla pracy zespołu. Wzmocnienie tych właśnie kompetencji powinno podnieść efektywność indyjskich CEO.