Powodów powszechnej niechęci menedżerów do podejmowania decyzji jest wiele, począwszy od indywidualnych predyspozycji przywódczych wyniesionych z rodzinnego domu po kulturowy obłęd oparty na przekonaniu "jedna zła decyzja może przekreślić całą przyszłą karierę". Na szczęście można nieco poprawić swoją umiejętność w tym zakresie. Oto kilka praktycznych porad.

Po co w ogóle masz podjąć decyzję?

U źródeł sytuacji decyzyjnej leży albo przymus, albo chęć podjęcia decyzji. O przymusie podjęcia decyzji mówimy wówczas, gdy stan obecny nie odpowiada naszym oczekiwaniom, zaś zachowanie bierności grozi negatywnymi konsekwencjami. Z kolei chęć podjęcia decyzji wiąże się z przekonaniem, że dla uniknięcia oczekiwanych w przyszłości negatywnych konsekwencji lub dla osiągnięcia określonych korzyści warto jest podjąć decyzję już teraz.

Mamy problemy z podjęciem decyzji, jeśli nie potrafimy określić przymusu lub chęci np. gdy musimy podjąć decyzję tylko dlatego, że to wynika ze struktury organizacyjnej.

Czy są inne sposoby osiągnięcia danego celu?

Decydent określając cel, musi zdać sobie sprawę z istnienia kilku wariantów decyzyjnych, czyli możliwych sposobów osiągnięcia celu. Towarzyszy temu stan wątpliwości, który ze sformułowanych sposobów jest najlepszy ze względu na przyjęty cel. Dokonanie właściwego wyboru jednego z możliwych, a zarazem wzajemnie wykluczających się sposobów działania, wymaga więc sformułowania kryterium wyboru. Z kolei dokonanie wyboru nie jest możliwe bez posiadania wiedzy o kontekście wyboru - czyli o tych wszystkich okolicznościach, które nie poddają się oddziaływaniom ze strony decydenta, a z obecnością których decydent musi się liczyć dokonując wyboru.

Jak bardzo upraszczasz sobie podejmowanie decyzji w różnych dziedzinach?

Zdroworozsądkowy proces decyzyjny rozpoczyna się (1) opisem sytuacji problemowej. Faza następna to (2) określenie celu, dzięki czemu możliwe jest rozpoczęcie definiowania problemu. Kolejny krok to (3) sformułowanie kryterium wyboru. Następnie należy (4) skonstruować wszystkie warianty decyzji i (5) oszacować które hipotetyczne skutki i prawdopodobieństwa są najbardziej prawdopodobne do osiągnięcia lub wystąpienia w trakcie realizacji decyzji. (6) Wybór konkretnego wariantu następuje w kolejnej fazie (6), zaś w fazie ostatniej - (7) realizacja czyli wdrożenie podjętej decyzji.

Powyższy proces podejmowania decyzji wydaje się prosty i logiczny. Każdy kto podejmując decyzję przestrzega kolejności opisanych powyżej czynności, zasługuje na miano racjonalnego decydenta. Jednakże model ten opiera się na dwóch podstawowych założeniach upraszczających: osoba decyzyjna - czyli ty - posiadasz pełną i niczym nieograniczoną informację o temacie, dziedzinie, przedmiocie decyzji, osoba decyzyjna - czyli ty - posiadasz nieograniczoną zdolność i czas potrzebny do przetwarzania posiadanych i brakujących informacji.

Zgodnie z pierwszym założeniem, decydent który pragnie podjąć decyzję racjonalną, musi przede wszystkim dysponować pełną i wyczerpującą wiedzą o przedmiocie decyzji. Przyjęcie za spełnione drugiego założenia oznacza z kolei, iż racjonalny decydent nie tylko jest w stanie zapamiętać i przypomnieć sobie wszystkie zdobyte informacje, ale także nie napotyka żadnych trudności w ocenie i porównywaniu danych mu wariantów oraz dokonywaniu wyboru pomiędzy nimi. Tym samym, w ramach powyższego modelu przyjmuje się, że zarówno poszukiwanie, jak i zdobywanie oraz przetwarzanie przez decydenta informacji nie napotyka na jakiekolwiek bariery czy ograniczenia.

Co jest dla ciebie "wystarczająco dobre" i daje ci "satysfakcję z wyniku"?

Ponieważ 100-procentowy racjonalny model podejmowania decyzji występuje dość rzadko, należy posługiwać się modelem ograniczonej racjonalności. Polega on na tym, że wybiera się kilka prostych do określenia kryteriów charakteryzujących efekt decyzji (udział w rynku, zysk, cena itp.), a następnie w sposób sekwencyjny - czyli dokonywany krok po kroku - ocenia się możliwe do przyjęcia warianty decyzji. Wtedy zamiast jednoczesnej oceny wszystkich możliwości, przeglądasz możliwości pod jednym kątem, a następnie wybierasz z nich taką która jest równocześnie "wystarczająco dobra" w danym kryterium oraz "satysfakcjonująca" pod względem organizacyjnym. Jak humorystycznie opisują to eksperci, różnica między modelem racjonalnym a modelem ograniczonej racjonalności jest taka jak pomiędzy szukaniem w stogu siana najostrzejszej igły a przeszukiwaniem tegoż stogu w celu znalezienia igły dostatecznie ostrej do wykonania określonej czynności.

Oczywiście w przypadku modelu ograniczonej racjonalności, kryteria są narzucane arbitralnie. Powstaje konflikt wartości, interesów i celów poszczególnych uczestników struktury organizacyjnej.

Co możesz negocjować?

Aby rozwiązać ten konflikt możliwe są dwa działania. Można ustalić wspólne kryteria oceny wybranych wariantów działań na poziomie minimalnym. Nikt wtedy nie jest całkiem zadowolony, ale też każdy jest w stanie obronić decyzję przed przełożonym. Można też umówić się na tak zwaną sekwencyjną realizację sprzecznych celów i interesów - polega to na stopniowej ich realizacji: po zakończeniu zadania A (w którym twoje wymagania są spełnione na poziomie wysokim), następuje wykonywanie zadania B (w którym twoje wymagania będą spełnione na poziomie niskim).

Przedstawione działania wzmacniające pewność siebie podczas podejmowania decyzji mogą  wydać ci się skomplikowane. Jednak z każdym kolejnym ich zastosowaniem nabierzesz biegłości i pewności. Twoja praca stanie się przyjemniejsza, a twoje relacje z innymi menedżerami lub innymi działami firmy - oparte na zrozumieniu, współpracy i zaufaniu.

Więcej informacji o zarządzaniu popartych realistycznymi studiami przypadków znajdziesz w książce „Zarządzanie. Teoria i praktyka” Andrzeja K. Koźmińskiego i Włodzimierza Piotrowskiego (red. nauk.) (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.