– Nowy szef od początku uznał, że musi nas zdyscyplinować – opowiada Tadeusz. – Mimo, że o siedem lat młodszy, traktował nas jak próbujących oszukać go gówniarzy. Musieliśmy się tłumaczyć, dlaczego coś robimy tak, a nie inaczej, a poza tym i tak wszystko było źle. Jednocześnie bał się konfrontacji twarzą w twarz – zamiast tego pisał kolejne e-maile. Mimo że przez ostatni rok nasze relacje znormalniały, chyba nadal tak sobie wyobraża poprawne działanie szefa, bo przy przełożonych przyjmuje wobec nas oschły i strofujący ton.
Powyższe świadectwo potwierdza tezę, że młodszy szef to układ sprzeczny z naturą. Autorytet formalny stanowiska kłóci się z autorytetem wieku i doświadczenia. Młodzikowi trudno wyjść do zespołu dojrzałych podwładnych, z inicjatywą ułożenia sensownych relacji. Ma prawo bać się, że jest to demonstracja słabości i osłabienie respektu. Do tego lęka się, że „starzy wyjadacze” będą chcieli nim manipulować, bo przecież lepiej znają firmowe układy i szybko może stać się ich marionetką. A co mogą starsi?

I śmieszny, i straszny

Starszym współpracownikom młody szef może wydawać się i śmieszny, i straszny, niczym inkwizytor.
– Często przechodzi prosto ze studiów do korporacyjnego programu dla młodych talentów, po czym od razu jest awansowany – podaje przykład Dariusz Duma, właściciel firmy szkoleniowej Chiltern Consultancy International Polska. – Taki szef zna firmę tylko z książek, wykładów i szkoleń. W relacji do podwładnych – niczym prorok nieistniejącej religii używa nowomowy pełnej „misji, wizji, wartości i korporacyjnych standardów”. Często woli naginać żywych ludzi do książkowej teorii nie sprawdzając, czy to ma sens.
Dariusz Duma widzi też pozytywy. Tacy młodzi ambitni są świetnymi uczestnikami szkoleń – wierzą trenerom we wszystko, wiedzę chłoną jak gąbka. Mają relatywnie niższą inteligencję emocjonalną – ludzi traktują często przedmiotowo – ale dzięki temu są rewolucjonistami biznesu. Wierzą, że niemożliwe jest możliwe i dzięki temu czasem to niemożliwe się udaje. Są nieraz bezkompromisowi i niecierpliwi.

Cierpliwość i tolerancja

– W firmowych realiach dużo więcej w tej relacji zależy od szefa – mówi Norbert Brandt, dyrektor ds. personalnych, Praktiker Polska Sp. z o.o. – Mamy jedną bardzo młodą kierowniczkę i to z awansu wewnętrznego. Trudniej jej było zdobyć autorytet wśród dużo starszych od siebie koleżanek. Jednak zbudowała relacje z podwładnymi na bardzo partnerskiej płaszczyźnie i dzięki temu nie ma problemów.
Jeżeli jednak w organizacji ktoś popełni błąd i wybór nowego szefa jest nietrafiony, jeżeli stara się on pokazać za wszelką cenę „kto tu rządzi”, to podwładni mogą poczuć się bardzo urażeni w swojej godności, a nawet dyskryminowani.
Zdaniem Norberta Brandta, jedyną rozsądną radą może być zalecenie mimo wszystko cierpliwości i wstrzemięźliwości w ocenach nowego szefa, tolerancji dla jego zachowań, które mogą mieć przecież różne źródła, niekoniecznie w braku szacunku.

Oszczędzać energię

W najtrudniejszych przypadkach Dariusz Duma doradza starszym podwładnym oszczędzanie energii wewnętrznej. Nie warto zmierzać do konfrontacji z młodym narwańcem – niech go zwalczy sama rzeczywistość. Ostrzega zarazem przed poszukiwaniem satysfakcji w porażkach młodego szefa. To trudne, bo w sposób naturalny czujemy swoistą schadefreude, gdy dokuczliwy „narwaniec” dostanie za swoje. Pojawia się pokusa, by w takim momencie go upokorzyć, a nawet pozbyć się uwydatniając, jak bardzo jest szkodliwy.
Nie warto. Lepiej jest nawet pomagać mu dyskretnie wyjść z twarzą z popełnianych głupot. Warto złożyć własną satysfakcję w ofierze.
– „Młody pistolet” to krótka choroba – uzasadnia Dariusz Duma. – Musi szybko dojrzewać, nauczyć się pokory, bo inaczej firma się go pozbędzie.

Zobaczyć plusy

Jolanta Sielecka, właściciel firmy doradczo-szkoleniowej „Zmiana” często – jako doradca zewnętrzny – spotyka się w zespołach projektowych z młodszymi szefami.
– Przede wszystkim staram się dostrzec jak najwięcej plusów tej współpracy – tłumaczy Jolanta Sielecka. – Zaobserwowałam np. że mocną stroną młodych menedżerów jest kreatywność, oryginalność pomysłów i umiejętność pracy Just-In-Time. Przydatna jest również ich świeża wiedza wyniesiona ze studiów, nowe modele teoretyczne, które doskonale systematyzują praktyczne doświadczenia. Dlatego bardzo uważnie ich słucham i ciągle się uczę.
Inną mocną stroną młodych ludzi, dobrze wkomponowaną w ich codzienne sposoby działania, jest korzystanie z nowoczesnych technologii, bardzo szybkich i efektywnych sposobów porozumiewania się i wymiany informacji. Oni nie chcą tracić czasu – zachłannie zdobywają coraz to nowsze doświadczenia i nawet na chwilę nie zatrzymują się w budowaniu nowych kompetencji.
Z kolei własne silne strony Joanna Sielecka widzi w dużym doświadczeniu praktycznym i lepszym wyczuciu tzw. polityki w organizacji. To pomaga poruszać się pomiędzy decydentami, a osoba z taką umiejętnością jest cennym członkiem zespołu i młodsi menedżerowie na ogół potrafią to docenić.
W sytuacji wzajemnej nieufności i poczucia niedopasowania warto zaproponować jakieś elementy pracy grupowej. Osoby z większym doświadczeniem z biegiem lat coraz chętniej wchodzą w rolę mentora czy coacha, skłonne są dzielić się wiedzą i doświadczeniami. Do tego jednak i młodym szefom, i starszym podwładnym potrzeba cierpliwości. Mają oni tendencję do wchodzenia bardzo głęboko w szczegóły, młodzi natomiast są niecierpliwi, a drobiazgi nużą ich i irytują.