Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Nie o modach. Nie o hasłach, które dobrze wyglądają w prezentacji. Tylko o HR, który ma działać sprawniej, mądrzej i bliżej ludzi. Właśnie temu będzie poświęcona konferencja DNI HR 2026, która odbędzie się 16 czerwca 2026 roku w Courtyard by Marriott Katowice City Center. Tegoroczna edycja organizowana jest pod hasłem „HR bardziej ludzki, technologia bardziej pomocna”.
Do you feel you have reached a barrier at work that is preventing you from developing your full potential? Do you want to fast-track your career and rise to a C-level position? Or perhaps you aspire to achieve a significant salary increase in the short term?
Model pracy ponownie znalazł się w centrum uwagi firm. Po okresie intensywnego testowania elastycznych rozwiązań, wiele organizacji weryfikuje swoje dotychczasowe podejście do pracy zdalnej i hybrydowej.
Fot. Shutterstock
Zaangażowanie pracowników w proces decyzyjny firmy można porównać do operacji wszczepienia bypassów u pacjenta, któremu grozi śmierć. Jest to tak rewolucyjna zmiana w zarzą
dzaniu, że wymaga fundamentalnej reorganizacji sposobu myślenia w przedsiębiorstwie. To proces, zgodnie z którym szefowie odrzucają
podejście "nakazuj i kontroluj", a stają się "przewodnikami" wciągającymi pracowników we wszystkie aspekty biznesowe firmy. W rezultacie podwładni są
zapraszani do dostarczania pracodawcy prawdziwej wartości i do współtworzenia atrakcyjnego, dynamicznego i kreatywnego miejsca pracy. Posiadanie wspólnego celu zwiększa ich motywację oraz zaangażowanie. W mojej książce "The CEO: Chief Engagement Officer" podaję przykład brytyjskiej firmy działającej w branży oczyszczania, która zmieniała swoją kulturą organizacyjną z inżynieryjnej na zorientowaną
na klienta. Pierwszym krokiem ku temu była redukcja kosztów o 40 proc. - trudne zadanie w każdej prywatyzowanej spółce, w której silną rolę odgrywają związki zawodowe. Jej nowy szef miał już doświadczenie ze skutkami odgórnego cięcia kosztów. Wielokrotnie zetknął się z nienawiścią
pracowników. Tym razem chciał to zrobić inaczej - angażując ich w podejmowanie decyzji związanych z ograniczaniem wydatków. Najpierw przygotowano kadrę menedżerską
oraz związki zawodowe do uczestniczenia w procesie zmiany i przekonano ich do tego. Równocześnie firma powołała we wszystkich jednostkach organizacyjnych rady pracowników, do których weszli reprezentanci poszczególnych działów. Ich zadaniem było zarzą
dzanie włączaniem w proces osób zatrudnionych na poziomie lokalnym. Naturalnie, kierownictwo firmy miało własną wizję dotyczą
cą
sposobu przeprowadzenia cięcia kosztów, ale zawiesiło prace nad jej wdrażaniem do czasu wypracowania pomysłów przez pracowników. Ci otrzymali niezbędne do pracy dane - te same, na których bazowali ich szefowie.
Opracowywane wyzwania to m.in. konsolidacja trzech call centers w jedno, łączenie baz lokalnych, standaryzacja warunków zatrudnienia, mogąca na niektórych ludzi wpłynąć negatywnie. Kadra zarządzają
ca była miło zaskoczona dużą liczbą rozwiązań proponowanych przez rady. Na wiele z nich nie wpadła. Jeden z dyrektorów stwierdził: "My patrzymy na problem z góry. Pracownicy mają inną
perspektywę i widzą rozwiązania dla nas niewidoczne". Oczywiście, rady nie podejmowały decyzji. miały się przyjrzeć danym, zaproponować rozwiązania i przekonać do nich szefów. Najważniejszym rezultatem było to, że firma mogła przeprowadzić zmiany strukturalne bez strajków czy przerw w dostarczaniu usług. Co więcej, udało się wdrożyć wiele nowych pomysłów doskonalą
cych wizję pracodawcy. Kierownictwo ustawiono w roli ekspertów - przewodników, sterujących organizacją w kierunku najlepszym dla wszystkich. To jest przywództwo na najbardziej oświeconym poziomie, bo bierze pod uwagę wszystkie punkty widzenia i optymalizuje rozwiązania biznesowe.
John Smythe - współzałożyciel firmy doradczej Engage for Change. Gość specjalny na XI Międzynarodowym Seminarium FACE 2007 "Nowoczesne strategie komunikacji", które zostało zorganizowane przez GFMP Management Consultants, pod patronatem "Manager Magazin".
Manager Magazin, Numer 11(24) Listopad 2007
