Wielu konsultantów podkreśla, że typ prezesa – władcy absolutnego (ale nie oświeconego), to już raczej historia.
– Wśród tego typu szefów najtrudniejszą grupą do współpracy są szefowie-właściciele firm rodzinnych, które bardzo urosły – mówi Karolina Vook, dyrektor zarządzający Reed. – Oni tworzyli z sukcesem swój biznes i mieli wizję. Teraz często tępią wszystko, co ja przerasta.
Drugą grupą „samosiowatych” szefów są ludzie „do trudnych zmian”. W sytuacjach kryzysowych dyktatorski styl zarządzania przydaje się i czasami poszukiwani są menedżerowie, którzy nie zwykli dzielić włosa na czworo, stanowczy, posiadający klarowną wizję.
Trzecią grupę szefów, którzy mają problem z delegowaniem kompetencji stanowią stosunkowo młodzi menedżerowie, których kariery przebiegały szybciej niż kolegów. Nie widzą oni w pobliżu siebie nikogo, komu mogliby oddać część własnych trudnych zadań.
Zdaniem Karoliny Vook, współpraca z autorytarnym szefem, który wszystko sam wie najlepiej i często wyręcza podwładnych, prowadzi do tego, że u współpracowników spada poczucie własnej wartości, motywacja i chęć brania odpowiedzialności za pracę.
Silne nawyki do osobistego, „ręcznego” kierowania wszystkim to również nieszczęście dla samych szefów. Rola ich przerosła. Są wiecznie przemęczeni, nieufni, samotni. Jakby pozostali na niższym etapie rozwoju. Tymczasem wielkość organizacji wymaga już lidera, a nie władcy.

Wymówki dyktatorów

Katarzyna Kloskowska-Kustosz, prezes zarządu firmy badawczo-doradczej 4 business&people, jako coach słyszała wiele tłumaczeń szefów, którzy nie potrafią bądź nie chcą delegować kompetencji. Ludzie ci, kiedy już przygniecie ich ciężar zadań i odpowiedzialności, nadal bronią się przed oddaniem części – jak to pojmują – władzy. Mówią np.:

• Brakuje mi czasu, żeby uczyć ludzi i cierpliwie im tłumaczyć, jak mają wykonywać przejmowane zadania.
• Nie mogę sobie pozwolić, żeby te działania były gorzej wykonane, niż to robię ja.
• Boję się, że podwładny poczuje się nadmiernie przeciążony przez powierzoną przeze mnie odpowiedzialność.
• Nie wierzę w ich umiejętności.
• Prawdę mówiąc te zadania zawsze sprawiały mi dużo frajdy. Nie chciałbym się jej całkiem wyzbywać, nawet jeśli ktoś inny również zacznie je wykonywać.

– Kiedy jednak szefowie są już bardzo przeciążeni, muszą zacząć delegować. W przeciwnym razie ich wyniki gwałtownie spadną – ostrzega Katarzyna Kloskowska-Kustosz. – Jeżeli nie oddadzą części obowiązków, mogą to przypłacić zdrowiem lub narazić firmę na straty, a czasem i jedno, i drugie. Rozpoczynając coaching z takimi osobami, widzę przeważnie ich wielką motywację, choć dotychczasowe nawyki bardzo przeszkadzają we wprowadzaniu zmian.

Sposób na samosię

Pracownicy, którzy nie chcą trwać w firmie, w której nie mogą się zmierzyć z większymi wyzwaniami i czują się traktowani przez szefa jak dzieci, w dogodnej sytuacji mogą spróbować przejmowania obowiązków. Warunkiem powodzenia jest umożliwienie szefowi uczucia ulgi spowodowanej pozbyciem się jakiegoś zadania, ale w taki sposób, aby nie poczuł się okradany z władzy.
Innym sposobem jest jasna rozmowa o „job description”, a więc ustalenia za co pracownik jest odpowiedzialny (co należy do jego, a nie szefa, obowiązków).
Przeważnie jednak problemu z szefem Samosią nie da się rozwiązać bez opuszczenia firmy. Zwykle odchodzą pracownicy, którym najbardziej nie odpowiada firma przypominająca wojsko lub przedszkole. Dziś jednak coraz częściej pracownicy (zwłaszcza menedżerowie) przed podjęciem pracy dowiadują się nieoficjalnie, jaki styl zarządzania prezentuje sobą ich potencjalny przełożony i w ogóle nie aplikują tam, gdzie panują zasady podobne do tu opisanych.

Niedojrzali menedżerowie

Banałem jest oskarżanie podwładnych o niedorozwój. - Oni są jak przedszkolaki – mówią szefowie Samosie. Najczęściej jest to wymówka. Czasami jednak to prawda.
– Współpracowałem z zespołem zarządzającym, w którym to właśnie szef, po nieudanych próbach rozwoju swojego zespołu, podjął decyzję, że opuści zespół i firmę – wspomina Henryk Puszcz, senior partner w firmie doradczo-szkoleniowej House of Skills. – Wszyscy byli zmotywowani do zmian: szef, który był przeciążony pracą, podwładni, którzy czuli się ograniczeni „siłą” swojego przełożonego. Problem polegał jednak na tym, że szef był rzeczywiście merytorycznie świetny, a właściciele firmy oczekiwali dużej efektywności, co powodowało, że zawsze liczyły się tylko najlepsze rozwiązania. Mimo to lider wiedział, że nie uda się tego utrzymać długofalowo bez rozwoju członków swojego zespołu, dlatego bardzo starał się zmienić swój dość autokratyczny styl zarządzania. Doszło do tego, że sam pilnował, aby decyzje były wspólnie podejmowane na zebraniach, podczas których z zasady zabierał głos na samym końcu i to na prawach zwykłego uczestnika, a nie jako osoba podsumowująca ją. Starał się zachęcać menedżerów, żeby się otwarcie komunikowali, prowokował spory tak, by przekonać ich, że mogą mieć inne zdanie i że to dobry sposób na poszukiwanie najlepszych rozwiązań. Cóż z tego, skoro każdy referujący pilnie baczył na mowę ciała prezesa, wyczekując akceptacji z jego strony. Gdy pojawiał się nawet ledwo dostrzegalny grymas na twarzy szefa, menedżerowie szybko zmieniali przesłania swoich wypowiedzi.
Ostatecznie prezes uznał, że mimo próby zmiany stylu zarządzania i wyrobienia nowych nawyków, menedżerowie w relacji z nim nie są w stanie brać takiej odpowiedzialności, jakiej od nich oczekiwał. Korzystając z ciekawej propozycji zmienił firmę, licząc również na to, że w relacji z nowym zespołem nie będzie obarczony starym sposobem postrzegania przez podwładnych i dzięki temu uda się zbudować współpracę w zespole na bardziej partnerskich warunkach.
I to jest najszczęśliwsza wiadomość na podsumowanie: inteligencję emocjonalną można kształtować. Trwa to co prawda długo, czasami po drodze ktoś musi odejść z firmy, ale ostatecznie zmiany są możliwe.