W ankiecie przeprowadzonej kiedyś przez "Harvard Business Review" wśród uznanych przywódców biznesu, organizacji pozarządowych i polityki padło charakterystyczne, bardzo ważne pytanie: "Od kogo nauczyłeś się przywództwa?". Najczęściej udzielane odpowiedzi: "od rodziców" i "od swojego szefa" (najczęściej pierwszego). To pokazuje, że proces kształtowania przywództwa zaczyna się bardzo wcześnie, nawet w sposób nieuświadomiony przez przyszłych liderów. I jest to proces długotrwały, który trwa latami.
Nie bardzo wierzę w charyzmę w biznesie. To raczej przymiot przywódców religijnych i politycznych, ale nie biznesowych. W zarządzaniu charyzmę rozumianą literalnie - jako dar przyciągania ludzi do swoich idei - spotyka się niezmiernie rzadko. W Polsce liderów, za którymi ludzie pójdą rzeczywiście na ślepo - jest raptem kilku.

Za elementarne atrybuty przywódcy uważam umiejętność słuchania (nie tylko słyszenia) innych ludzi i uczenia się od nich. Wielki krok, który menedżer czyni na drodze ku świadomemu przywództwu odbywa się w chwili, w której przestaje mieć on kłopot z zakomunikowaniem, że czegoś nie wie i że gotów jest ten problem powierzyć innym.
Po takim wstępie nie powinna dziwić ogólna konstatacja, że z przywództwem w Polsce jest słabo. Mamy dużo dobrych menedżerów, ale liderów ciągle jak na lekarstwo. To jeden z powodów, dla których polska elita biznesu jest tak nomadyczna, stale zmienia pracę, pracuje bardziej dla siebie niż dla przywódców. Dlaczego? Gdyż nam, Polakom, jest wyjątkowo trudno. Akademiami przywództwa są rodzina i szefowie, w nowy ustrój weszliśmy właściwie z niczym. Merytokracja nie była domeną PRL-u, a ówcześni szefowie częściej mieli do odegrania zadania typu represyjnego niż biznesowego. Poza tym tragiczna historia często zmuszała do podwójnego życia - o tym, że ojciec czy matka byli bohaterami, dzieci dowiadywały się dopiero w wieku dojrzałym. Wielu naszych rodziców było zawodowo nieszczęśliwych, bo samorealizacja - o ile w ogóle było na nią miejsce - z reguły wiązała się z wyborami moralnymi czy politycznymi.
Największy postęp w dziedzinie przekazywania wiedzy menedżerskiej dokonał się z udziałem firm zagranicznych. Pytanie tylko, czy uczyliśmy się od najlepszych? Nie zawsze. Polska często była terenem, gdzie zrzucano ludzi, którzy poszukiwali teatru, w którym ich słaby talent mógł błyszczeć z prozaicznego powodu - braku konkurencji.

Wiele firm przyszło do Polski z zamiarem szybkiego zdobycia rynku, nie wszystkie okazały się gotowe do rozwijania pełnego spektrum umiejętności zarządczych i wartości niezbędnych do zarządzania biznesem. Musimy też pamiętać o tym, że w obecnym stadium rozwoju polskiej gospodarki nawet dyrektor generalny oddziału zachodniej spółki jest, w globalnej hierarchii, na piątym szczeblu, czyli bardzo daleko od rzeczywistego wpływu na swoją firmę. W efekcie, nawet najwyżsi rangą szefowie firm w Polsce mają do wykonania zadania bardziej menedżerskie (realizować plany i strategie) niż przywódcze. Z drugiej strony, jest olbrzymia liczba przedsiębiorców, którzy wyrośli z własnego biznesu. To grupa bardzo istotna dla gospodarki, ale i taka, w której jest wielu dyktatorów, zaś mało przywódców. Nie waham się tego powiedzieć, ponieważ podczas rozmów z kandydatami widzę, jak wielu ludzi chciałoby od nich uciec do pracy bardziej korporacyjnej...

Manager Magazin, Numer 11 (24) Listopad 2006