Nienawidzi planowania. Nie chce pracować w uporządkowany sposób, woli raczej reagować na bieżące sytuacje. Wykonuje wiele rzeczy na raz - często na ostatnią chwilę. Ma też swoje mocne strony. Potrafi pracować pod presją krótkich terminów i dużego stresu. Poradzi sobie lepiej od innych w otoczeniu bardzo zmiennym i nieprzewidywalnym.
Taki właśnie jest strażak, czyli przedstawiciel jednego z pięciu stylów zarządzania, które - jak wynika z badania przeprowadzonego w 2006 r. przez portal Pracuj.pl oraz Training Partners - reprezentują polscy menedżerowie. Oprócz specjalisty od pożarów, wśród szefów można spotkać demokratę ("nie wywyższa się ponad zespół, nie chce podejmować decyzji jednoosobowo"), biurokratę ("działa w sposób przewidywalny, stabilny i usystematyzowany"), autokratę ("szybko i zdecydowanie podejmuje decyzje, a następnie zleca ich wdrożenie") oraz zwolennika partycypacji i delegowania uprawnień ("zdrowy balans między zdecydowanym zarządzaniem a motywującą demokracją").
Najwięcej emocji wśród menedżerów budzi, rzecz jasna, styl autokratyczny. Mimo że w praktyce spotykany jest prawie w każdej firmie (wspomniane na początku badanie przyznaje, że sprawdzi się tam, gdzie decyzje muszą zapadać błyskawicznie, a potem być sprawnie wdrażane), to wielu z nich odmawia mu skuteczności.
- Świetnym menedżerem można się stać dzięki umiejętności dobierania ludzi i współpracy z nimi, a nie rozkazywaniu - wyjaśnia Robert Mianowski, dyrektor generalny TNT Express.
I chociaż pokusa pójścia w autorytaryzm bywa silna, to trzeba ją w sobie zwalczać. Takie podejście tłumi bowiem kreatywne działanie, zwalnia pracowników z myślenia i odpowiedzialności. W efekcie - osłabia całą organizację. Niezależnie od tego, w jakiej działa ona branży.

Co dobre w TNT, niedobre w InPost

Mogłoby się przecież wydawać, że w przedsiębiorstwie takim jak TNT chodzi po prostu o to, aby ciężarówki dojechały w określone miejsce w możliwie najkrótszym czasie.
- Owszem, mają dojechać w terminie, ale zanim opuszczą bazę, musimy odpowiedzieć sobie na strategiczne pytania: po co mają tam jechać i jak optymalnie wykorzystać tabor - tłumaczy Robert Mianowski. - To dzięki delegowaniu uprawnień pracownicy lepiej rozumieją procesy rządzące naszą firmą i korzyści wynikające z osiągnięcia celu wyznaczonego przez szefa.
Może i w TNT, która ma stabilną pozycją rynkową, tak właśnie jest, lecz Rafał Brzoska, prezes InPostu, spółki od niedawna konkurującej z Pocztą Polską, nie może pozwolić sobie na długie dyskusje. Jak mówi, w firmie dopiero budującej strukturę sprawdzi się tylko menedżer potrafiący szybko i jednoosobowo podejmować decyzje. Jego zdaniem, autorytarne zarządzanie - przy pełnej świadomości ryzyka, jakie niesie ono za sobą - może przynieść niezłe efekty. Przykład? Gdy się spotkaliśmy, od kilku dni padał pierwszy w historii InPostu śnieg. Ciężarówkom zdarzały się stłuczki, istniała obawa opóźnień w dostarczaniu przesyłek.
- W takiej sytuacji najzwyczajniej nie ma czasu na dyskusje, a oczy zespołu są skierowane na mnie - wyjaśnia krótko Rafał Brzoska. - Ale podkreślam, że zdecydowane zarządzanie musi iść w parze z dalekosiężną wizją rozwoju. Mam świadomość, że z czasem coraz więcej zadań będę musiał delegować, by skupić się na strategii.

Na miarę firmy

O stylu zarządzania decyduje też skala firmy. Wielkimi organizmami ciężko jest ręcznie sterować. A poza tym - dłużej kierując w ten sposób ludźmi, trudno jest osiągać sukcesy.
Potwierdza to Roman Wendt, który kilka lat temu zdecydował się rzucić "stacjonarną" pracę i rozpocząć karierę interim managera. Specyfika jego działania polega na tym, że w krótkim czasie w zatrudniającej go firmie musi rozwiązać określony problem:
- Zarządzanie autorytarne sprawdza się w krótkoterminowym zażegnywaniu kryzysów, ale długotrwały efekt może przynieść tylko wtedy, gdy złagodzi się je partnerską komunikacją z zespołem.
Na wydawanie rozkazów nie ma za to miejsca w firmach zatrudniających niewielkie zespoły wysokiej klasy specjalistów. Tam sprawdzają się menedżerowie stawiający na partycypację.
- W firmach doradczych czynnikiem sukcesu jest udany brain-storming, w którym im więcej głosów, tym lepiej - wyjaśnia Ewa Kowalczuk, partner we wrocławskim oddziale Ernst & Young. - Siłą rzeczy menedżer robiący u nas karierę musi mieć bardziej demokratyczne podejście do swojego zespołu.
Służy temu przyjęty tu model zawodowego rozwoju. Rzadko zdarzają się awanse na stanowiska kierownicze kogoś spoza firmy, bo E&Y woli samodzielnie wychowywać menedżerów, zgodnie ze schematem: od asystenta, przez menedżera po partnera.
Rozwiązanie przyjęte w E&Y, czyli udział pracowników w podejmowaniu decyzji i delegowanie uprawnień, można nazwać stylem (złotego) środka. Menedżer, który go reprezentuje - stwierdza raport Pracuj.pl i Training Partners - z "jednej strony - w odróżnieniu od demokraty - sam podejmuje kluczowe decyzje, nie oddaje ich woli większości. Ale z drugiej - w odróżnieniu od autokraty - konsultuje je z zespołem i modyfikuje, w oparciu o opinie podwładnych". I to do tego stylu, jak wynika z badań, najchętniej przyznają się polscy szefowie.
Zwolenniczka tego stylu zarządzania, Anna Borg, dyrektor generalny Timex Group Polska, podkreśla, że aby preferujący go menedżer odniósł sukces, musi zbudować zespół ludzi, którzy będą się wzajemnie uzupełniali. Ostatecznie chodzi o to, by mieć w swej grupie np. świetnego analityka i kogoś, kto doskonale czuje się w kontakcie z klientami, niekoniecznie zaś jedną osobę łączącą w sobie te cechy.
Dodatkowo, duża otwartość w relacjach z zespołem prowadzi do tego, że w trakcie burzy mózgów nawet działy niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą, włącza się w wymyślanie sposobów na jej zwiększenie.
- Partycypacja i delegowanie uprawnień to najlepszy sposób na stworzenie sprawnego zespołu - podsumowuje Andrzej Grzegorzewski, prezes Grupy Kolastyna. - Taki system ułatwia wychwycenie najbardziej utalentowanych pracowników, którzy idealnie odnajdą się w realizacji powierzonych zadań.

Na miarę pracowników

Który styl zarządzania najbardziej pomaga w karierze? Sami menedżerowie przyznawali już na wstępie każdej z nimi rozmowy, że tak ścisłe rozgraniczenie modeli działania w praktyce występuje rzadko i że sukces zapewnia wyłącznie ich odpowiednio skomponowana "mieszanka".
- Jeżeli coś gwarantuje udany rozwój zawodowy, to tylko miks wszystkich tych metod - potwierdza Ewa Kowalczuk. - Gdy przychodzi niespodziewany kryzys w relacjach z klientem - niczym strażak gaszę pożar, gdy decyzja dotyczy bezpośrednio pracowników - stawiam na demokrację, jednak gdy dobro firmy tego wymaga - wybieram szybką, jednoosobową decyzję i po prostu zlecam jej wykonanie.
Anna Pfejfer-Buczek, partner w Oprandi Polska (oddział szwajcarskiej firmy executive search), również jest zdania, że styl nie musi być przypisany do menedżera na całe życie, lecz zmienia się w zależności od okoliczności. Mając za sobą 12 lat pracy w firmie farmaceutycznej i stanowisko dyrektora marketingu, dziś stwierdza:
- Nie potrafię jednoznacznie określić, jaki styl reprezentuję, ponieważ odnajduję w sobie cechy kilku z nich. Oprócz naturalnych skłonności, na sposób podejmowania decyzji wpływają jeszcze sytuacja zewnętrzna i stawiane cele.
Często styl szefa wynika z nastawienia i umiejętności jego... podwładnych - dodaje Marek Gliwny, menedżer w dziale marketingu i sprzedaży MultiBanku.
- Wobec każdego pracownika muszę reprezentować inny styl - wyjaśnia. - Nowicjusze szukają nauczyciela, który poprowadzi ich za rękę i ochroni przed pojawiającymi się problemami. Oczekują, że powiem im, co i jak mają zrobić, a następnie skontroluję wykonanie zadania. Z kolei bardziej doświadczeni pracownicy wolą mieć raczej menedżera-partnera, służącego radą.
Leszek Greń, właściciel firmy szkoleniowej Greń Communication i psycholog biznesu, uważa, że nikt nie jest idealnie elastyczny, a inklinacje menedżera w jednym biznesie będą mu pomagać, a w drugim przeszkadzać.
I tak miłośnik porządku sprawdzi się np. w przemyśle, którego funkcjonowanie jest zależne od pozwoleń, norm oraz innych regulacji prawnych (m.in. ekologicznych), za to zatrudnienie takiego człowieka w dziale obsługi klienta firmy usługowej byłoby katastrofą, gdyż klienta nie interesują przepisy, ale rozwiązanie jego problemu.