Przed dokonaniem zmian związanych z przesunięciem menedżera do pełnienia nowej roli, warto rozważyć:

- jakie są wymagania nowej roli oraz w jaki sposób jest ona powiązana z realizacją strategii i wyników biznesowych organizacji,
- w jakim stopniu menedżer jest przygotowany do wymagań nowej roli,
- w przypadku zdiagnozowania potrzeb rozwojowych, jakie wsparcie organizacja jest gotowa zapewnić menedżerom, aby mogli wypełnić luki kompetencyjne.

Im wyższe są oczekiwania organizacji w stosunku do danej roli, tym wyraźniej muszą być określone wymagania, które powinien spełnić potencjalny kandydat w zakresie wykształcenia, umiejętności, doświadczenia, kompetencji. Co jednak ważniejsze, należy przede wszystkim zrozumieć typ roli, jej wagę w organizacji (poziom decyzyjności) oraz charakter (rodzaj odpowiedzialności). Przykładowe pytania, na które musi sobie odpowiedzieć organizacja, to: Jakie są sytuacje krytyczne, które przesądzą o sukcesie bądź porażce na tym stanowisku? W jaki sposób rola jest powiązana z innymi częściami organizacji? W jaki sposób są osiągane wyniki – poprzez bezpośrednią kontrolę czy umiejętność wpływania na innych?

Nie wystarczy jedynie wziąć pod uwagę chęci menedżera do objęcia bardziej odpowiedzialnego stanowiska. Kierownictwo musi przede wszystkim zastanowić się, czy dana osoba pasuje do wymagań nowej roli.

Konieczna diagnoza

W wielu przypadkach niepowodzenie w obsadzie kluczowych stanowisk nie jest związane z brakiem odpowiedniej wiedzy merytorycznej, doświadczenia czy umiejętności kandydata. Okazuje się natomiast, iż często menedżerom brakuje świadomości tego, co jest kluczowe w roli przywódczej, jakie działania są ważne dla rozwoju ich kariery, które kompetencje przyczyniają się do sukcesu, jak ich działania są postrzegane przez otoczenie? Zrozumienie istoty roli oraz większa świadomość dotycząca silnych i słabych stron menedżera oraz jego potencjału do pełnienia określonych ról, pozwalają na dokładniejsze zdiagnozowanie i ocenę ryzyka związanego z objęciem konkretnego stanowiska.

Istnieje wiele profili wymagań kompetencyjnych wspierających pełnienie określonych ról, jak również wiele metod oceny dopasowania kompetencji osób do ról, tj. wywiady behawioralne, ośrodki oceny i rozwoju czy badania 360 stopni. Niemniej jednak przy określaniu stopnia dopasowania kandydata do konkretnych ról, jak również oceny długoterminowego potencjału warto skupiać się nie tylko na badaniu samych kompetencji, ale również przeprowadzić diagnozę motywów społecznych oraz wartości osobistych.

Motywy społeczne i wartości osobiste

Na dopasowanie człowieka do roli mają wpływ zarówno motywy społeczne, jak i wartości. Motywy społeczne wg definicji Davida C. McClellanda to: „Powracające zaangażowanie w osiągnięcie jakiegoś celu społecznego, wywodzące się z naturalnej potrzeby, która daje energię, kieruje naszym zachowaniem i prowadzi do wyboru pewnych zachowań”. Na podejmowanie określonych ról wpływają także wartości osobiste, które w odróżnieniu od wewnętrznych motywów (co lubię robić?) są nabywane w procesie socjalizacji (co powinienem robić?). Wartości są świadome i łatwiejsze do zmiany.

Zarówno wartości osobiste, jak i motywy społeczne są powiązane z zachowaniem. Motywy odzwierciedlają to, ile satysfakcji dana osoba uzyska z pewnych aktywności, jak np.:
- bycia z innymi ludźmi (silna potrzeba afiliacji),
- lepszego radzenia sobie z ambitnymi zadaniami (silna potrzeba osiągnięć)
- posiadania wpływu na innych (silna potrzeba władzy).

Z kolei wartości wpływają na wybór, w jakie działania dana osoba chce zainwestować swoją energię i czas.
Na przykład osoby, dla których dużą wartością jest władza, nie zawsze będą poszukiwać stanowisk menedżerskich. Niemniej jednak przyjmą takie stanowisko, jeśli zostanie im ono zaproponowane. Tymczasem osoby z silnym motywem władzy będą celowo poszukiwać stanowisk przywódczych o coraz większym zakresie wpływu, gdyż zagwarantuje im to lepszą pozycję w organizacji i większą możliwość wywierania wpływu na innych.

Ponieważ wartości są cechami uświadomionymi, bada się je zadając respondentowi serię pytań o to, co jest dla niego najważniejsze. Motywy często pozostają w sferze nieuświadomionej i mogą być diagnozowane np. za pomocą badania wywodzącego się z Testu Apercepcji Tematycznej (TAT)1, dostosowanego do potrzeb organizacji biznesowych.