Bez względu na to, czy dokonujemy wyboru pracowników, czy staramy się o nowe stanowisko, niezwykle istotne jest jak najlepsze dopasowanie (ang. best fit) do zachowań przywódczych wymaganych przez firmę. Praca z klientami Ashridge pokazała, że mimo „odhaczenia” wszystkich punktów w trakcie procesu przydzielania stanowisk, oczekiwania często nie zostają spełnione. Czy dzieje się tak dlatego, że to, co postrzegamy jako idealne cechy liderów, nie jest w rzeczywistości tym, co przyniesie nam sukces? Chcąc bliżej przyjrzeć się tej intrygującej kwestii, podjąłem się realizacji projektu badawczego, w którym wzięło udział kilkuset menedżerów z całego świata. Badania koncentrowały się na liderach w tych firmach, które wykorzystują jedną z trzech strategicznych metod, określanych mianem dyscyplin wartości.

Są to:

• najlepszy produkt,
• najlepsze dostosowanie do potrzeb indywidualnego klienta
• doskonałość operacyjna.

Wskazują one na sposób, w jaki przedsiębiorstwa tworzą wartość.
Można by przypuszczać, że te trzy różne metody wymagają innych cech przywódczych. W celu zdefiniowania niektórych z nich i zrozumienia różnic pomiędzy wyobrażeniami a rzeczywistością, wybraliśmy pięć wymiarów przywództwa, określonych w badaniach przeprowadzonych przez wykładowców Ashridge – George’a Binneya i Colina Williama, a opisanych w ich książce „Living Leadership”.

Najlepszy produkt

Istnieje powszechne przekonanie, że liderzy w firmach wykorzystujących tę dyscyplinę wartości cały czas przesuwają granice, aby stale móc tworzyć „chorobliwie wspaniałe produkty” (Steve Jobs, prezes Apple). Dlatego też w wymiarze „wyczucie czasu” można by oczekiwać, że lider będzie się starał „przyśpieszyć postęp” przy każdej okazji. Rzeczywistość wygląda nieco inaczej. Chociaż kreatywność i dynamizm są istotne, to najważniejsza jest realizacja. Innowację określa się jako „skuteczne wykorzystanie nowych pomysłów” i z tego względu „oczekiwanie i przyglądanie się”, jak one działają, ma decydujące znaczenie. Matt Kingdon, dyrektor generalny ?What If! – the Innovation Company, jest cały czas w ruchu. Nie ma własnego biurka, komputera ani szafki na dokumenty, a jego drugie „stanowisko” – generalnego entuzjasty – sugeruje, że cały czas zachęca innych do tworzenia. Mimo to sam mówi: „Często muszę zwolnić, aby zapewnić realizację pewnych priorytetów”. W innym wymiarze („wiara w samego siebie”) dane dotyczące wyobrażeń pokazują, że „bycie silnym” było cechą, której powszechnie oczekiwano od przywódców w firmach stosujących dyscyplinę najlepszego produktu. Być może ludzie ulegają wpływom działań liderów takich jak Steve Jobs, który po powrocie do Apple w 1996 r. drastycznie zmniejszył liczbę produktów, nad którymi firma wówczas pracowała – ze 168 do trzech. Z drugiej strony, dane dotyczące rzeczywistości pokazują, że szefowie dzielą się swoimi słabościami oraz omawiają własne porażki i podatność na błędy, zachęcając w ten sposób do podejmowania ryzyka. Seah Moon Ming, prezes firmy Singapore Technologies Electronics, kolejnego z badanych przedsiębiorstw, powiedział tak: „Staram się, by moi ludzie działali za pomocą metody prób i błędów oraz sprzeczam się przed nimi sam ze sobą – w ten sposób próbuję ich nakłonić, by robili to samo ze mną!”.

Interesujących wyników dostarczyły również dane dotyczące wymiaru określanego jako „kontrola”. Wyobrażenia to efekt sytuacji podobnych do tych, jakich doświadczyłem kilka lat temu w oddziale Nokii w Dolinie Krzemowej, zajmującym się pracami nad nowymi produktami. Zatrudnieni tam inżynierowie mogą swobodnie korzystać z pomieszczeń z grami (np. z bilardem), udekorowanych tkaninami sal przeznaczonych na spotkania, a także w pełni wyposażonych kuchni marki Starbucks – wszystko po to, aby pobudzić ich twórcze myślenie. I chociaż mamy tutaj do czynienia z pewnym nakładaniem się na siebie wyobrażeń i rzeczywistości, to jednak liderzy muszą rozważyć „utrzymywanie kontroli”, aby zapewnić osiągnięcie wyników. Jak stwierdził Seah Moon Ming, „niezbędny jest pewien stopień nadzorowania procedur, żeby zachęcać ludzi do innowacji. W końcowym rozrachunku cała ta gra musi przynieść zysk”. David Chellew, dyrektor w HSBC Investments, ujął to tak: „Musimy w pewnym stopniu mieć kontrolę nad powstrzymywaniem naszych współpracowników od wdrażania swoich pomysłów – każdy chciałby jak najszybciej dotrzeć do samego końca”. Z kolei Matt Kingdon nazwał rzecz „swobodą w pozłacanej klatce”.

Podsumujmy: zebrane przez nas dane dotyczące rzeczywistości świadczą o tym, że dzielenie się słabościami i niektórymi popełnionymi w przeszłości błędami zachęca ludzi do budowania dobrych relacji z własnym liderem. Niemniej twarde reguły rynku powodują, że przywódcy utrzymują kontrolę i czuwają, aby nie dopuścić do „nadwerężenia”.