Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Nie o modach. Nie o hasłach, które dobrze wyglądają w prezentacji. Tylko o HR, który ma działać sprawniej, mądrzej i bliżej ludzi. Właśnie temu będzie poświęcona konferencja DNI HR 2026, która odbędzie się 16 czerwca 2026 roku w Courtyard by Marriott Katowice City Center. Tegoroczna edycja organizowana jest pod hasłem „HR bardziej ludzki, technologia bardziej pomocna”.
Do you feel you have reached a barrier at work that is preventing you from developing your full potential? Do you want to fast-track your career and rise to a C-level position? Or perhaps you aspire to achieve a significant salary increase in the short term?
Model pracy ponownie znalazł się w centrum uwagi firm. Po okresie intensywnego testowania elastycznych rozwiązań, wiele organizacji weryfikuje swoje dotychczasowe podejście do pracy zdalnej i hybrydowej.
Różne odcienie szefa, fot. shutterstock
Bez względu na to, czy dokonujemy wyboru pracowników, czy staramy się o nowe stanowisko, niezwykle istotne jest jak najlepsze dopasowanie (ang. best fit) do zachowań przywódczych wymaganych przez firmę. Praca z klientami Ashridge pokazaĹa, że mimo "odhaczenia" wszystkich punktów w trakcie procesu przydzielania stanowisk, oczekiwania często nie zostajÄ
spełnione. Czy dzieje się tak dlatego, że to, co postrzegamy jako idealne cechy liderów, nie jest w rzeczywistości tym, co przyniesie nam sukces? Chcąć bliżej przyjrzeć się tej intrygującej kwestii, podjÄ
Ĺem się realizacji projektu badawczego, w którym wziÄĹo udział kilkuset menedżerów z całego świata. Badania koncentrowały się na liderach w tych firmach, które wykorzystujÄ
jedną z trzech strategicznych metod, określanych mianem dyscyplin wartości.
są to:
WskazujÄ
one na sposób, w jaki przedsiębiorstwa tworzÄ
wartość.
Można by przypuszczać, że te trzy różne metody wymagajÄ
innych cech przywódczych. W celu zdefiniowania niektórych z nich i zrozumienia różnic pomiędzy wyobrażeniami a rzeczywistościÄ
, wybraliĹmy pięć wymiarów przywództwa, określonych w badaniach przeprowadzonych przez wykĹadowców Ashridge - George’a Binneya i Colina Williama, a opisanych w ich ksiÄ
żce "Living Leadership".
Najlepszy produkt
Istnieje powszechne przekonanie, że liderzy w firmach wykorzystujących tÄ dyscyplinÄ wartości caĹy czas przesuwajÄ granice, aby stale móc tworzyć "chorobliwie wspaniałe produkty" (Steve Jobs, prezes Apple). Dlatego też w wymiarze "wyczucie czasu" można by oczekiwać, że lider będzie się staraĹ "przyśpieszyć postęp" przy każdej okazji. Rzeczywistość wygląda nieco inaczej. Chociaż kreatywność i dynamizm są istotne, to najważniejsza jest realizacja. InnowacjÄ określa się jako "skuteczne wykorzystanie nowych pomysłów" i z tego względu "oczekiwanie i przyglÄ danie siÄ", jak one działają, ma decydujące znaczenie. Matt Kingdon, dyrektor generalny ?What If! - the Innovation Company, jest caĹy czas w ruchu. Nie ma własnego biurka, komputera ani szafki na dokumenty, a jego drugie "stanowisko" - generalnego entuzjasty - sugeruje, że caĹy czas zachÄca innych do tworzenia. Mimo to sam mówi: "Często muszÄ zwolniÄ, aby zapewniÄ realizacjÄ pewnych priorytetów". W innym wymiarze ("wiara w samego siebie") dane dotyczące wyobrażeĹ pokazujÄ , że "bycie silnym" było cechÄ , której powszechnie oczekiwano od przywódców w firmach stosujących dyscyplinÄ najlepszego produktu. Być może ludzie ulegajÄ wpływom działaĹ liderów takich jak Steve Jobs, który po powrocie do Apple w 1996 r. drastycznie zmniejszyĹ liczbÄ produktów, nad którymi firma wówczas pracowaĹa - ze 168 do trzech. Z drugiej strony, dane dotyczące rzeczywistości pokazujÄ , że szefowie dzielÄ się swoimi słabościami oraz omawiajÄ własne porażki i podatność na błędy, zachÄcając w ten sposób do podejmowania ryzyka. Seah Moon Ming, prezes firmy Singapore Technologies Electronics, kolejnego z badanych przedsiębiorstw, powiedział tak: "Staram się, by moi ludzie działali za pomocą metody prób i błędów oraz sprzeczam się przed nimi sam ze sobą - w ten sposób próbujÄ ich nakłonić, by robili to samo ze mnÄ !".
Interesujących wyników dostarczyĹy również dane dotyczące wymiaru określanego jako "kontrola". Wyobrażenia to efekt sytuacji podobnych do tych, jakich doświadczyĹem kilka lat temu w oddziale Nokii w Dolinie Krzemowej, zajmującym się pracami nad nowymi produktami. Zatrudnieni tam inżynierowie mogÄ swobodnie korzystać z pomieszczeĹ z grami (np. z bilardem), udekorowanych tkaninami sal przeznaczonych na spotkania, a także w pełni wyposażonych kuchni marki Starbucks - wszystko po to, aby pobudziÄ ich twórcze myślenie. I chociaż mamy tutaj do czynienia z pewnym nakładaniem się na siebie wyobrażeĹ i rzeczywistości, to jednak liderzy muszÄ rozważyć "utrzymywanie kontroli", aby zapewniÄ osiÄ gniÄcie wyników. Jak stwierdziĹ Seah Moon Ming, "niezbędny jest pewien stopień nadzorowania procedur, żeby zachÄcać ludzi do innowacji. W koĹcowym rozrachunku cała ta gra musi przynieść zysk". David Chellew, dyrektor w HSBC Investments, ujÄ Ĺ to tak: "Musimy w pewnym stopniu mieć kontrolÄ nad powstrzymywaniem naszych współpracowników od wdrażania swoich pomysłów - każdy chciaĹby jak najszybciej dotrzeć do samego koĹca". Z kolei Matt Kingdon nazwaĹ rzecz "swobodÄ w pozĹacanej klatce".
Podsumujmy: zebrane przez nas dane dotyczące rzeczywistości świadczą o tym, że dzielenie się słabościami i niektórymi popełnionymi w przeszĹości bĹÄdami zachÄca ludzi do budowania dobrych relacji z własnym liderem. Niemniej twarde reguły rynku powodujÄ , że przywódcy utrzymujÄ kontrolÄ i czuwajÄ , aby nie dopuścić do "nadwerżenia".
