<?xml version="1.0" encoding="UTF-8" ?><rss version="2.0"><channel><generator>CMS</generator><lastBuildDate>Sat, 17 Dec 2006 15:00:00 GMT</lastBuildDate><title>Przywództwo</title><link>http://www.karieramanagera.pl</link><description><![CDATA[Przywództwo]]></description><language>pl</language><copyright>Copyright © CMS All rights reserved</copyright><managingEditor>example@examlpe.com (Imię Nazwisko)</managingEditor><webMaster>example@examlpe.com (Imię Nazwisko)</webMaster><ttl>30</ttl><pubDate>Fri, 10 Sep 2010 09:41:31 +0200</pubDate><item><title>Aby podejmować trafne decyzje… trzeba mieć dobrze nastrojony decyzjometr</title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/aby_podejmowac_trafne_decyzje_trzeba_miec_dobrze_nastrojony_decyzjometr/rss/</link><pubDate>Tue, 31 Aug 2010 12:10:40 +0200</pubDate><description><![CDATA[ Problem z podejmowaniem decyzji biznesowych to nie kwestia wiedzy czy umiejętności, a wyłącznie konsekwencji. Dyrektorom, menedżerom i kierownikom brakuje pewności siebie, osadzenia w hierarchii firmy lub zwykłych ludzkich cohones, żeby w krytycznym momencie walnąć pięścią w st&oacute;ł i podjąć decyzję bez oglądania się na jęczenie adwersarzy. W tym momencie mogłoby pom&oacute;c cudowne urządzenie zwane &bdquo;decyzjometrem&rdquo;. ]]></description><category>Przywództwo</category></item><item><title>„Zakazać nudy” – historia wdrożenia pewnej strategii</title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/zakazac_nudy_historia_wdrozenia_pewnej_strategii/rss/</link><pubDate>Tue, 17 Aug 2010 12:43:35 +0200</pubDate><description><![CDATA[ W maju 1998 roku Store 24, jedna z największych w Nowej Anglii sieć sklep&oacute;w og&oacute;lnospożywczych, wdrożyła nową strategię bliskości z klientem o nazwie &bdquo;Zakazać nudy&rdquo;. Dyrektor generalny Store 24 Bob Gordon uważał, że stworzenie rozrywkowej atmosfery zakup&oacute;w &ndash; z uwzględnieniem częstej zmiany temat&oacute;w i promocji &ndash; odr&oacute;żni doświadczenie zakupu w sieci od tego co oferują jej konkurenci. ]]></description><category>Przywództwo</category></item><item><title>Konkurencyjność w sektorze produkcyjnym zależy głównie od utalentowanych pracowników</title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/konkurencyjnosc_w_sektorze_produkcyjnym_zalezy_glownie_od_utalentowanych_pracownikow/rss/</link><pubDate>Tue, 06 Jul 2010 10:59:02 +0200</pubDate><description><![CDATA[ Konkurencyjność na światowych rynkach sektora produkcyjnego opiera się na dostępie do utalentowanych pracownik&oacute;w, kt&oacute;rzy mogą stać się motorem innowacji w firmie. Typowe czynniki charakterystyczne dla sektora, jak koszty pracy, materiał&oacute;w i energii, tracą na znaczeniu. Brak odpowiednio przygotowanych kadr może przyczynić się do spadku konkurencyjności dużych gospodarek europejskich oraz Stan&oacute;w Zjednoczonych w ciągu następnych pięciu lat.&nbsp; Zyskają za to gospodarki kraj&oacute;w rozwijających się, w tym Polska &ndash; wynika z najnowszego badania przeprowadzonego przez firmę doradczą Deloitte. ]]></description><category>Przywództwo</category></item><item><title>Przywództwo czyli działanie, wartości, konflikt i decyzja</title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/przywodztwo_czyli_dzialanie_wartosci_konflikt_i_decyzja/rss/</link><pubDate>Tue, 29 Jun 2010 10:24:55 +0200</pubDate><description><![CDATA[ Jak sądzisz, co jest najbardziej podstawową wartością parku zabaw takiego jak Disneyland? Każdy przyjmuje, że najważniejszą wartością w Disneylandzie jest dobra zabawa. Nic bardziej mylnego. Podstawową wartością jest bezpieczeństwo. Brzmi to wzniośle, ale działa w konkretnych sytuacjach np. jedna z opiekunek grup dzieci, przebrana w str&oacute;j Myszki Miki, bawi się ze swoją rozbawioną trz&oacute;dką, gdy przechodząca obok dziewczynka z innej grupy potyka się i przewraca na chodnik. Potrzebna jest decyzja, bo dziewczynka oczywiście uderza w głośny płacz. Ale decyzja nie jest łatwa &ndash; jeśli opiekunka przerwie zabawę, dzieci z jej grupy mogą stracić dobry humor. Z drugiej strony nie wiadomo co się stało z dziewczynką, kt&oacute;ra upadła. Może to nic poważnego, zwykłe potknięcie. Ale może dziewczynka jest na coś poważnie chora i właśnie straciła przytomność. ]]></description><category>Przywództwo</category></item><item><title>Talent 2.0: wyzwanie dla menedżera</title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/talent_2_0_wyzwanie_dla_menedzera/rss/</link><pubDate>Wed, 19 May 2010 09:47:56 +0200</pubDate><description><![CDATA[ Pytanie o istnienie pokolenia Y zostało już dawno rozstrzygnięte. Czy tego chcemy, czy nie, wojna o talenty Web 2.0 rozpoczęta. Pojawiło się inne pytanie &ndash; jak zarządzać w nowym środowisku pracy?  ]]></description><category>Przywództwo</category></item><item><title>Brak wypłat dywidendy nie może być sposobem na pozbycie się wspólnika</title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/brak_wyplat_dywidendy_nie_moze_byc_sposobem_na_pozbycie_sie_wspolnika/rss/</link><pubDate>Tue, 16 Feb 2010 10:40:44 +0100</pubDate><description><![CDATA[ Wsp&oacute;lnicy większościowi w sp&oacute;łce z o.o. mają wiele sposob&oacute;w na pozbycie się niechcianego wsp&oacute;lnika. Mogą to zrobić m.in. w formie pow&oacute;dztwa o wykluczenie wsp&oacute;lnika ze sp&oacute;łki (art. 266 k.s.h.). Czasami jednak sposoby są bardziej subtelne. Przykładem może być zmiana umowy sp&oacute;łki przez zapis o braku wypłat dywidendy w każdym wypadku, gdy nie ma uchwały o podziale zysku. ]]></description><category>Przywództwo</category></item><item><title>Manager na ciężkie czasy</title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/manager_na_ciezkie_czasy/rss/</link><pubDate>Mon, 27 Apr 2009 09:48:36 +0200</pubDate><description><![CDATA[ Rozmawiałem ostatnio z szefem Rady Nadzorczej dużej firmy. Zapytałem, czy jest zadowolony ze swojego polskiego Prezesa. 
Wiesz, nie do końca &ndash; odpowiedział. To jest taki manager na dobre czasy.
&nbsp; ]]></description><category>Przywództwo</category></item><item><title>Rola dla lidera </title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/rola_dla_lidera/rss/</link><pubDate>Thu, 09 Apr 2009 09:43:37 +0200</pubDate><description><![CDATA[ Jak  uniknąć pułapek i ryzyka związanego z dopasowaniem do roli przyw&oacute;dczej? 
&nbsp; ]]></description><category>Przywództwo</category></item><item><title>Pułapki delegowania i ich psychologiczne aspekty</title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/pulapki_delegowania_i_ich_psychologiczne_aspekty/rss/</link><pubDate>Wed, 04 Mar 2009 14:17:45 +0100</pubDate><description><![CDATA[ W teorii i praktyce zarządzania nie ma chyba bardziej podstawowej kompetencji menedżerskiej niż delegowanie. Delegowanie oznacza, że menedżer przydziela pracownikowi zadanie wraz ze związaną z nim odpowiedzialnością i uprawnieniami. Oznacza to także, że pomimo przekazania zadania, ostateczna odpowiedzialność (i potencjalne konsekwencje) za jego realizację nadal spoczywa na menedżerze, jako właścicielu zadania. Przyjrzyjmy się kilku powszechnie popełnianym błędom, a w zasadzie pułapkom, w kt&oacute;re wpadają osoby zaangażowane w proces delegowania. ]]></description><category>Przywództwo</category></item><item><title>Prezes w spódnicy</title><link>http://www.karieramanagera.pl/umiejetnosci_miekkie/przywodztwo/prezes_w_spodnicy/rss/</link><pubDate>Tue, 03 Feb 2009 10:30:15 +0100</pubDate><description><![CDATA[ 









Firma na obcasach
 ]]></description><category>Przywództwo</category></item></channel></rss>