Typ narcyza szturmem zdobywa stanowiska w firmach na całym świecie, w tym także w Polsce.
Menedżera-narcyza możesz poznać po tym, że najważniejszy jest dla niego „sukces”, we własnym mniemaniu nigdy nie popełnia błędu i nie dopuszcza nawet myśli, że coś może robić źle.
– Mój szef w poprzedniej firmie zawsze wiedział wszystko lepiej – tak wspomina pracę z narcyzem proszący o anonimowość kontroler finansowy w polskim oddziale amerykańskiego koncernu. – Analizy finansowe służyły mu tylko do tego, aby potwierdzić jego domysły. Jeśli było inaczej, negował ich wartość. Także ekspertyzy prawników miały jedynie uzasadniać jego opinie. Jeśli tak się nie działo, brał odpowiednie książki prawnicze i szukał w nich na siłę potwierdzenia swoich racji.

Epidemia biznesu XX wieku

Jeżeli uda ci się, mimo wszystko, w ostatniej chwili uratować firmę przed poważną wpadką, a przy okazji szefa od popełnienia błędu, nie licz na jego wdzięczność. „Dziękuję” nie figuruje w jego słowniku. Jeśli już zdobędzie się na pochwałę, to nie dlatego, że docenia twoje zaangażowanie, pomysłowość czy czujność, ale dlatego, że gdzieś wyczytał, iż podwładnym potrzebna jest tego typu gratyfikacja, by lepiej pracowali. Jednak sam nie będzie do końca przekonany, czy tak jest naprawdę. W końcu – nagrodą jest sama możliwość codziennego obcowania z nim…
Co więcej, szef-narcyz nie wierzy, że wszyscy ludzie mają takie same prawa. Przeciwnie, tylko on może posiadać jakiekolwiek przywileje. Narcystyczne osobowości zawsze bowiem muszą mieć to, co najlepsze. Dlaczego?
– Bo to pokazuje, że oni są najlepsi, podczas gdy w głębi duszy czują się niedowartościowani, mają problem z niską samooceną – wyjaśnia Leszek Mellibruda, psycholog biznesu. – Często te trofea oznaczają w przenośni rozszerzenie własnego wizerunku na wizerunek rzeczy, czyli zewnętrznych przejawów statusu i prestiżu.
W wydanej w 1979 r. bestsellerowej książce „The Culture of Narcissism” Christopher Lasch, nieżyjący już amerykański socjolog kultury, opierając się na raportach klinicznych stwierdził, że w końcu XX w. najpowszechniejszymi zaburzeniami osobowości są zaburzenia narcystyczne. Zdaniem amerykańskiego socjologa, narcyzm stał się chorobą społeczną, a w świecie polityki i biznesu – wręcz epidemią.
– O tym, jak groźną, świadczyć może to, że w USA około 35 proc. decyzji menedżerskich jest obciążonych błędami wynikającymi z narcystycznego sposobu zarządzania – mówi Leszek Mellibruda. – Chociaż na krótką metę determinacja narcyzów, by mieć prestiż i sukces, może przysporzyć firmom sporo dochodów, to w dłuższej perspektywie jest źródłem poważnych strat, szacowanych na kilkaset milionów dolarów rocznie.
Mit o Narcyzie pochodzi ze starożytnej Grecji. Piękny myśliwy o tym imieniu odrzucał uczucia wszystkich dziewcząt. Aby ukarać jego pychę, bogini Nemezis sprawiła, że zakochał się we własnym odbiciu, które zobaczył w wodzie. Godzinami się w nie wpatrywał i wreszcie umarł z tęsknoty.

Muszą być podziwiani

Współczesny narcyz nie może żyć bez poczucia, że to na nim koncentruje się stale uwaga otoczenia. Inni są owym lustrem, w którym menedżer szuka swego odbicia. Najlepiej, by ciągle utwierdzał się, jaki jest wspaniały i potrzebny. Jeśli w czyichś oczach ujrzy dezaprobatę, zorientuje się, że ktoś ma inne zdanie niż on i głośno o tym mówi, zemści się. Chociaż często stosuje różnego typu manipulacje, sam również łatwo im ulega. Nic dziwnego: lubi po prostu lizusów, jest łasy na komplementy i wierzy, że są prawdziwe. Zwłaszcza otaczający go „szmerek”, że jest super i wszystko dokoła świetnie idzie, dostarcza mu wiele samozadowolenia. Narcystyczni menedżerowie nie są przy tym kompletnie bezkrytyczni czy mało podejrzliwi. Ale mają nienaturalną potrzebę odczuwania cudzego podziwu.
– Moja szefowa w poprzednim miejscu pracy otaczała się pięcioosobowym „dworem”, który stale utwierdzał ją w przekonaniu, jakim to jest świetnym menedżerem – wspomina jeden z dyrektorów w polskiej filii międzynarodowego koncernu IT, który również prosi o zachowanie anonimowości.
Według niego, narcystyczna osobowość menedżera powoduje często niebezpieczne zjawisko: lekceważenie, nieprzestrzeganie czy wręcz beztroskie łamanie firmowych procedur.
– Szefowa łamała też zasady, które wcześniej sama ustanowiła – dodaje.
Narcyz uważa bowiem, że wszystko, co akurat teraz robi jest najbardziej wartościowe i, choć zakrawa to na paradoks, odnosi się lekceważąco nawet do tego, co wcześniej sam postanowił. To często powoduje pewną dezorganizację w świadomości wielu współpracowników, zwłaszcza tych najbliższych. Inni menedżerowie są z tego powodu sfrustrowani i wściekli. Nic dziwnego: w takich warunkach trudno czasem być skutecznym menedżerem na swoim odcinku. W dodatku, jeśli się nie chce wejść w paskudny konflikt z szefem, lepiej mu się nie skarżyć. Ponieważ ten ostatni jest niekonsekwentny i chimeryczny, jego postawa i osobowość może prowadzić do wypaczenia struktury organizacji. Mało tego. Narcyz tworzy w sposób świadomy politykę wobec klienta, produktu czy usługi. Szkoda tylko, że ta polityka tkwi wewnątrz niego i z niego w sposób niespójny wypływa. W efekcie, na ołtarzu jego pychy może polec strategia firmy.
Wokół szefa-narcyza tworzy się ponadto niebezpieczna „pajęczyna iluzji”, w którą z czasem wszyscy wpadają. Im bliżej narcyza znajduje się współpracownik, tym bardziej wierzy w nieprawdę, którą sam często, na użytek sytuacji, tworzy.
Nie ma co liczyć na to, że np. narcystyczny prezes nie rozwinie swoich metod działania w nowym miejscu pracy, w którym ma do czynienia z niezepsutym, ostrym zespołem. Specjaliści od zarządzania twierdzą, że już po sześciu miesiącach potrafi „żyć we mgle”, czyli własnym świecie nieprzepuszczającym sygnałów z zewnątrz.
Często jest bardzo inteligentny, więc również przewaga intelektualna powoduje, że współpracownicy, w tym członkowie zarządu, mu ulegają. Jego siła polega też na tym, że inni się go… boją. Chimeryczny w biznesowych decyzjach (może dlatego, że tak naprawdę niepewny własnej wartości?), potrafi być nadzwyczaj konsekwentny w niszczeniu ludzi.
– Na podjęcie jakiejkolwiek decyzji trzeba było czekać dwa, trzy dni
– mówi dyrektor z firmy IT. – A kiedy z konieczności ktoś podejmował ją sam, dostawał pierwsze ostrzeżenie, taką „żółtą kartkę”. Drugiego nie było.