Zaangażowanie pracowników w proces decyzyjny firmy można porównać do operacji wszczepienia bypassów u pacjenta, któremu grozi śmierć. Jest to tak rewolucyjna zmiana w zarządzaniu, że wymaga fundamentalnej reorganizacji sposobu myślenia w przedsiębiorstwie. To proces, zgodnie z którym szefowie odrzucają podejście „nakazuj i kontroluj”, a stają się „przewodnikami” wciągającymi pracowników we wszystkie aspekty biznesowe firmy. W rezultacie podwładni są zapraszani do dostarczania pracodawcy prawdziwej wartości i do współtworzenia atrakcyjnego, dynamicznego i kreatywnego miejsca pracy. Posiadanie wspólnego celu zwiększa ich motywację oraz zaangażowanie.

W mojej książce „The CEO: Chief Engagement Officer” podaję przykład brytyjskiej firmy działającej w branży oczyszczania, która zmieniała swoją kulturę organizacyjną z inżynieryjnej na zorientowaną na klienta. Pierwszym krokiem ku temu była redukcja kosztów o 40 proc. – trudne zadanie w każdej prywatyzowanej spółce, w której silną rolę odgrywają związki zawodowe. Jej nowy szef miał już doświadczenie ze skutkami odgórnego cięcia kosztów. Wielokrotnie zetknął się z nienawiścią pracowników. Tym razem chciał to zrobić inaczej – angażując ich w podejmowanie decyzji związanych z ograniczaniem wydatków. Najpierw przygotowano kadrę menedżerską oraz związki zawodowe do uczestniczenia w procesie zmiany i przekonano ich do tego. Równocześnie firma powołała we wszystkich jednostkach organizacyjnych rady pracowników, do których weszli reprezentanci poszczególnych działów. Ich zadaniem było zarządzanie włączaniem w proces osób zatrudnionych na poziomie lokalnym.

Naturalnie, kierownictwo firmy miało własną wizję dotyczącą sposobu przeprowadzenia cięcia kosztów, ale zawiesiło prace nad jej wdrażaniem do czasu wypracowania pomysłów przez pracowników. Ci otrzymali niezbędne do pracy dane – te same, na których bazowali ich szefowie. Opracowywane wyzwania to m.in. konsolidacja trzech call centers w jedno, łączenie baz lokalnych, standaryzacja warunków zatrudnienia, mogąca na niektórych ludzi wpłynąć negatywnie.
Kadra zarządzająca była miło zaskoczona dużą liczbą rozwiązań proponowanych przez rady. Na wiele z nich nie wpadła. Jeden z dyrektorów stwierdził: „My patrzymy na problem z góry. Pracownicy mają inną perspektywę i widzą rozwiązania dla nas niewidoczne”. Oczywiście, rady nie podejmowały decyzji. Miały się przyjrzeć danym, zaproponować rozwiązania i przekonać do nich szefów. Najważniejszym rezultatem było to, że firma mogła przeprowadzić zmiany strukturalne bez strajków czy przerw w dostarczaniu usług. Co więcej, udało się wdrożyć wiele nowych pomysłów doskonalących wizję pracodawcy. Kierownictwo ustawiono w roli ekspertów – przewodników, sterujących organizacją w kierunku najlepszym dla wszystkich. To jest przywództwo na najbardziej oświeconym poziomie, bo bierze pod uwagę wszystkie punkty widzenia i optymalizuje rozwiązania biznesowe.

Manager Magazin, Numer 11 (34) Listopad 2007