Czym "to" jest i czy "tego" można się nauczyć? Co powoduje, że niektórzy sięgają po najwyższe stanowiska?
- Prawdziwy przywódca jest niecierpliwy i wściekły - wyjaśnia lapidarnie Ryszard Wojciechowski, prezes CR Media Consulting. - Niecierpliwy, by jak najszybciej rozwinąć biznes i wściekły, że tyle przeszkód stoi na jego drodze.
Z kolei Michał Danielewski, prezes ComputerLandu, jako główną cechę dobrego przywódcy wymienia umiejętność motywowania ludzi do pracy.
- Nawet najlepsza wizja rozwoju firmy zapisana na papierze - nie wystarczy - mówi. - Co z tego, że wygłosiłem świetne retorycznie przemówienie o swojej wizji biznesu, jeżeli potem pracownicy wzruszą tylko ramionami i stwierdzą: nic z tego nie wynika.
- Lider nie musi być wybitnym administratorem - dodaje Jarosław Koziński, partner zarządzający działem doradztwa podatkowego Ernst & Young. - Ważniejsze jest inspirowanie zespołu do działania i wyzwalanie talentów tkwiących w pracownikach oraz kreowanie im miejsca do rozwoju.
Zdaniem Sławomira Stefaniaka, dyrektora sprzedaży i marketingu leków OTC w Pliva Polska, to nie wszystko.
- Wiarygodność i rozwaga, ale i entuzjazm - dodaje. - Właśnie te cechy są najbardziej doceniane przez zespół.
Cztery krótkie wypowiedzi, w których zawarta jest istota biznesowego przywództwa. Idealny menedżer to człowiek potrafiący nie tylko stworzyć wizję rozwoju firmy, ale i promieniujący entuzjazmem. Nigdy się nie poddaje, a nawet gdy targają nim silne emocje, ostatecznie wygrywa rozsądek.

Motywy działania liderów

Co powoduje, że niektórzy ludzie poświęcają wiele sił i energii, by kierować poważnymi przedsięwzięciami?
- Zarobki nie są najważniejszą przesłanką - przekonuje Leszek Greń, który jest właścicielem firmy szkoleniowej Greń Communication. - Będąc dobrym specjalistą, też można świetnie zarabiać.
Rzeczywiście, nasi rozmówcy nie wspominają o tym, że do wspinaczki na szczyt motywowały ich pieniądze. Zaznaczają natomiast, że o byciu przywódcą decyduje zestaw motywów oraz cech, którego "zwykły" menedżer nie ma. Zanim jednak zapytamy o to samych zainteresowanych, oddajmy głos zewnętrznemu obserwatorowi.
- Tym, co popycha człowieka do pięcia się po szczeblach kariery, jest mieszanka trzech motywów - wyjaśnia Leszek Greń oraz wylicza potrzebę władzy, osiągnięć i afiliacji (kontakty z ludźmi).
Rozwinięta potrzeba osiągnięć sprzyja kandydatowi na przywódcę. Tym bardziej że w firmach obowiązuje często prosta reguła: "Idziesz w górę, albo... dziękujemy".
- Jeśli jest się dobrym w swojej dziedzinie, awans będzie czymś naturalnym - potwierdza Michał Danielewski. - Jeżeli ktoś nie przyjmuje do wiadomości możliwości awansu, to oznacza, że się nie rozwija. A brak rozwoju pracowników jest zabójczy dla każdej firmy.
Z drugiej strony, jak ostrzega Leszek Greń, ta akurat cecha może przeszkadzać w akceptowaniu błędów popełnianych przez ludzi, w wysłuchiwaniu ich opinii i w delegowaniu odpowiedzialności. A bez tego prawdziwego przywództwa najzwyczajniej nie ma.
Potwierdza to Jarosław Koziński.
- Brak lęku przed okazaniem niekompetencji w niektórych dziedzinach to jedna z najbardziej pożądanych cech lidera - mówi i dodaje, że nie może się on bać zadawania pytania "dlaczego?". Dociekliwość nie jest niekompetencją, tak jak i kwestionowanie utartych schematów nie jest szkodnictwem.
Kolejna podstawowa potrzeba - władzy - także nieźle wróży kandydatom na prezesów. Bowiem - jak mówi Greń - ludzie, u których jest ona rozwinięta, pną się w górę dla samej satysfakcji zarządzania dużymi firmami i obracania wielkimi pieniędzmi. Zwykle też chętnie dzielą się posiadaną władzą, ponieważ wiedzą, że bez tego nie awansują. Z jednej zatem strony dążenie do władzy jest u przywódcy w biznesie jak najbardziej pożądane. Z drugiej... oni sami opowiadają o tym niechętnie. Tylko Ryszard Wojciechowski mówi wprost:
- Niektórzy po prostu potrzebują dużej dawki adrenaliny: w dawnych czasach zapewniały ją polowania oraz rywalizacja o przywództwo w grupie plemiennej, a dzisiaj daje ją biznes.
Michał Danielewski podkreśla jednak, że władza nigdy nie była motywatorem jego działań.
- Świadomość, że po awansie będę zarządzał pięciuset ludźmi więcej, nie kręci mnie - mówi i zaznacza, że menedżer rozwija się tylko wtedy, gdy napęd daje mu potrzeba osiągnięć oraz maksymalizacji efektów swoich działań.
Jarosław Koziński zauważa, że kandydatów na przywódców widać już w piaskownicy. To te dzieci, które próbują kierować tam zabawą.

Co ich różni od przeciętnych menedżerów?

O potrzebie władzy mówić jest trudno także dlatego, że tak jak kij - ma dwa końce. Z jednej strony pozbawiony jej menedżer nie ma szans na stanie się prawdziwym liderem, ale z drugiej - bywa niebezpieczna. Ostatecznie, rozwój wielu firm ogranicza prezes-dyktator.
- Osiągając dzięki niej szybkie rezultaty, łatwo zacząć ignorować otoczenie - mówi Leszek Greń. - A granica pomiędzy szybkim podejmowaniem decyzji a lekceważeniem współpracowników jest naprawdę bardzo cienka.
Świadomość tego akurat zagrożenia odróżnia przywódców od przeciętnych menedżerów. Ci pierwsi wiedzą, że bez właściwego podejścia do zespołu i bez partnerstwa w relacjach z pracownikami nie ma mowy o trwałym sukcesie. Sprawdza się to zwłaszcza w firmach, które rozwijają się głównie dzięki specjalistycznej wiedzy swoich ludzi. Oni przecież także mają swoje potrzeby - w tym potrzebę docenienia ich.
- Choć jest ona jedną z najbardziej podstawowych potrzeb, przywódcy często o niej w natłoku zajęć zapominają - przyznaje Ryszard Wojciechowski i dodaje, że stara się o niej pamiętać.
Na szczęście, w odróżnieniu od polityki, biznes wypracował mechanizmy eliminowania jednostek ogarniętych nadmierną żądzą władzy i wpływów. Inna sprawa, że - jak pokazują przykłady firm pogrążonych przez kreatywną księgowość - bywa to czasem bolesne dla akcjonariuszy. Nie pozostaje więc nic innego, jak do cech dobrego przywódcy dodać kolejną: odpowiedzialność. Jej ciężar uświadamia sobie Jarosław Koziński.
- Liderowanie firmie zatrudniającej wysokokwalifikowanych pracowników, zarządzanych przez partnerów, jest specyficznym doświadczeniem: to bycie "pierwszym spośród równych" - opowiada partner w Ernst & Young.
Dlatego długo zastanawiał się nad propozycją objęcia działu podatkowego. I zadawał sobie wiele pytań, jak np.: "Czy mam wszystkie cechy charakteru niezbędne do przyjęcia tego stanowiska?", "Czy zaryzykuję dotychczasową pozycję?", "Co chcę osiągnąć?".
- Ostatecznie zadecydowała chęć sprawdzenia się w warunkach dostępnych tylko nielicznym i zachęta ze strony współpracowników - wyjaśnia.
No właśnie, współpracownicy. Umiejętność układania sobie z nimi relacji, albo - lepiej - zarządzania ich talentami to kolejny niezbędny warunek skutecznego przywództwa. Charakterystyczne, że każdy z naszych rozmówców podkreślał, że nie lubi potakiwaczy. Cenią zaś ludzi twardych i krytycznych.
- Nie lubię się otaczać ludźmi uległymi, bo z tego nie wynika nic dobrego dla firmy - mówi Wojciechowski.
Także Jarosław Koziński nie wyobraża sobie pracy z osobami bojącymi się mu powiedzieć, że popełnia błąd.