Jakie cechy charakteryzują dzisiaj idealnego dyrektora generalnego?

Idealny typ szefa zależy od kontekstu i sytuacji. Ogólnie jednak można przyjąć, że w każdej firmie szef powinien mieć wysokie kwalifikacje i być nastawiony na efekty oraz dynamiczne działanie. Wyniki naszych badań wskazują na to, że dobry szef firmy powinien być proaktywny, uparty, ofensywny, dobrze zorganizowany i zwracający uwagę na szczegóły. Jednak przede wszystkim to człowiek, który jest skuteczny w działaniu. Jeżeli nie potrafi doprowadzać poszczególne projekty i zadania do finału, to pozostałe cechy przestają być istotne. Umiejętności i kompetencje związane z rozwijaniem pracowników, traktowaniem ich z szacunkiem, pracą w zespole, mają o wiele mniejsze znaczenie – a nawet nieco negatywny wpływ – w procesie budowania wartości firmy.

W jakim stopniu miękkie cechy osobowości, np. elastyczność, entuzjazm, rozwijanie pracowników, umiejętność budowania dobrych relacji z zespołem mogą być przeszkodą?

Nie uznaję tych cech za przeszkodę. Chcę tylko powiedzieć, że nie mają one same w sobie dużego znaczenia. Nie wpływają bezpośrednio na to, czy konkretne zadanie albo projekt zostaną dobrze zorganizowane i wykonane. Niektórzy szefowie firm mają większe umiejętności w zakresie budowania zespołu lub są bardziej elastyczni od innych, mają również znakomite relacje ze współpracownikami i podwładnymi, jednak to właśnie oni mogą mieć poważne trudności ze skutecznością w działaniu i z szybkim podejmowaniem decyzji.

Czym należy się kierować, wybierając menedżera na prezesa firmy?

Zazwyczaj w procesie rekrutacji na stanowiska prezesów brane są pod uwagę praktycznie wszystkie umiejętności i cechy charakteru kandydatów. Tymczasem niektóre z nich nie są tak ważne dla osiągnięcia sukcesu. Okazuje się na przykład, że podczas rekrutacji zwraca się uwagę na tzw. miękkie kompetencje, jak chociażby umiejętność zespołowego działania czy szacunek wobec innych. Tymczasem w praktyce te cechy stają się nieistotne lub nawet negatywne.

Czy to oznacza, że szefem powinna być osoba, która nie słucha zespołu?

Nie chodzi o to, aby zatrudniać menedżera zupełnie nie liczącego się z zespołem. Ale lepiej wybrać osobę, która jest trochę oschła, lecz świetna w działaniu, niż kandydata, który dobrze pracuje w grupie, ale ma problemy z podjęciem decyzji. Dlatego też uważam, że idealnym kandydatem jest szybko podejmujący decyzje gracz zespołowy. Inaczej jest z menedżerami na niższych szczeblach, gdzie praca w zespole ma bardzo duże znaczenie. Jednak dla szefa firmy liczą się przede wszystkim decyzje. Osoby, które nie potrafią ich podejmować, nie osiągają dobrych wyników.

Opierając się na przeprowadzonych badaniach, jakich wskazówek udzieliłby Pan polskim top menedżerom?

Po pierwsze, radziłbym nie przywiązywać szczególnej wagi do rekrutacji wewnętrznej szefa firmy. Często twierdzi się, że przy wyborze prezesa lepiej zatrudniać kandydatów wewnętrznych, którzy znają firmę od środka. W praktyce jednak okazuje się, że – w przypadku kandydatów o podobnych umiejętnościach – taka wiedza wcale nie gwarantuje sukcesu. Po drugie, powiedziałbym po prostu: bądź bardziej proaktywny, wykaż więcej uporu, konsekwencji, bądź bardziej ofensywny. Do tego nie zapominaj o tym, aby być dobrze zorganizowanym i zwracaj uwagę na szczegóły.

Cechy idealnego szefa

1. Podstawa to umiejętności twarde. Szybcy, agresywni i uparci kandydaci na top menedżerów są częściej zatrudniani niż ci, którzy umieją słuchać, łatwo przyjmują krytykę i lubią pracę zespołową. „Miękkie” umiejętności prawdopodobnie nie sprawią dobrego wrażenia na rozmowie kwalifikacyjnej.
2. Kompetencje uniwersalne są ważniejsze, niż specyficzne umiejętności zawodowe. Top menedżerowie, którzy uzyskali wysokie wyniki w testach ogólnych predyspozycji, są częściej zatrudniani niż ci, którzy mieli wysokie wyniki w kategoriach odnoszących się do bardziej szczegółowych umiejętności zawodowych.
3. Osoby pracujące w firmie nie mają przewagi nad kandydatami z zewnątrz. Pracodawcy mają tendencję, aby zatrudniać na stanowiska top menedżerów osoby już pracujące w firmie, ponieważ ich kompetencje są już teoretycznie sprawdzone. Badania dowodzą jednak, że szefowie pochodzący z rekrutacji wewnętrznej często okazują się w praktyce mniej skuteczni niż osoby przyjęte z zewnątrz. Dlatego też – według analityków – zarządy firm i headhunterzy nie powinni wahać się przy wyborze pomiędzy bardzo utalentowaną osobą z zewnątrz, a mniej bystrym, ale za to „swoim” pracownikiem.
4. Szef firmy powinien być raczej przebojowym i nieugiętym indywidualistą niż łagodnym i skłonnym do kompromisu graczem zespołowym.

Opracowane na podstawie badania „Which CEO Characteristics and Abilities Matter?”, przeprowadzonego w 2007 roku przez Stevena N. Kaplana we współpracy z Markiem M. Klebanovem i Mortenem Sorensenem. Analizie poddano cechy charakteru oraz umiejętności kandydatów na szefów firm oceniane w procesie rekrutacji.
Podstawą badań były dane o 313 kandydatach, którzy w latach 2000–2006 ubiegali się o stanowiska prezesów i dyrektorów generalnych firm związanych z inwestycjami funduszy private equity. 225 kandydatów z badanej grupy zostało zatrudnionych.
Analitycy korzystali z bazy danych amerykańskiej firmy doradczo-szkoleniowej ghSmart, gromadzącej informacje o mocnych i słabych stronach top menedżerów. Specjaliści z ghSmart przeprowadzili serię czterogodzinnych rozmów z każdym kandydatem na szefa firmy i ocenili ich pod kątem ponad 40 cech. Całościową charakterystykę szefów podzielono na:

• kompetencje miękkie, np. rozwijanie ludzi, szacunek, elastyczność, słuchanie, otwartość na krytykę, dobre relacje z zespołem,
• kompetencje twarde, np. wydajność, zwalnianie nieefektywnych pracowników, dynamika, wytrzymałość, wyznaczanie wysokich standardów, mierzenie rezultatów,
• kompetencje neutralne, np. networking, zachowywanie spokoju w warunkach stresowych, zdolności organizacyjne, myślenie analityczne, kreatywność, komunikacja werbalna i pisemna z pracownikami.

W badaniu brane były pod uwagę również opinie klientów firm, w których zatrudnieni zostali kandydaci oraz wyniki finansowe kierowanych przez nich firm.

Oryginał ukazał się w wyd. Kwiecień 2008 Personel i Zarządzanie