O ile dla ponad połowy prezesów, niezależnie od tego, skąd pochodzą, najważniejsze jest kreowanie wizji i komunikowanie celów, o tyle inspirowanie i pobudzanie do działania jako istotne postrzega zaledwie niespełna 14 proc. japońskich liderów (w innych państwach ten wskaźnik przekracza 51 procent). To nie jedyna różnica.

Japonia kontra reszta świata

Działania, które szefowie korporacji z USA, Kanady czy rozwiniętych krajów Europy uważają za ważne, dla szefów z Japonii często są bez znaczenia. I odwrotnie. Przykładowo, prezesi z Kraju Kwitnącej Wiśni wskazywali dwukrotnie częściej niż pozostali na takie obszary, jak: poszukiwanie zaangażowania, wyjaśnianie ogólnych założeń wizji, ustalanie planu działania oraz rozwijanie bodźców i zachęt. Można wysnuć wniosek, że postrzegają oni siebie przede wszystkim jako liderów kreujących wizje oraz komunikujących cele, którzy decyzję o sposobie realizacji założeń pozostawiają – odpowiednio zmotywowanym – współpracownikom.
Stwierdzenie to brzmi tym bardziej wiarygodnie, że właśnie w przedsiębiorstwach japońskich normą jest konsultowanie strategii także z szeregowymi pracownikami, dzięki czemu nie jest ona efektem ustaleń dokonywanych wyłącznie w gronie ścisłego kierownictwa. Być może dlatego jej ustalenie jest istotne dla niespełna… 4 proc. szefów tamtejszych korporacji. To bez wątpienia musi szokować pozostałych prezesów, tradycyjnie przykładających do tego zagadnienia szczególną wagę. Trudno jednak zrozumieć japońską skromność – jakże inaczej bowiem nazwać tę cechę? – skoro to właśnie Japonii zawdzięczamy wiele przełomowych strategii w firmach (z Toyotą na czele), które do dzisiaj są inspiracją dla menedżerów z całego globu.
Jedno nie ulega wątpliwości – niezależnie od różnic w stylu zarządzania, dzielących Kraj Kwitnącej Wiśni od reszty świata, szefowie gigantów biznesu za najważniejsze uważają te działania, które uznać należy za determinanty przywództwa.

Inne priorytety, inne wartości

Najciekawsze, naszym zdaniem, wyniki przyniosła część badania poświęcona cechom, które ankietowani top menedżerowie uznali za kluczowe dla piastowanego przez siebie stanowiska. Nie jest niespodzianką, że ponownie priorytety liderów korporacji japońskich były inne aniżeli ich amerykańskich i europejskich kolegów. Najważniejszą cechą stylu zarządzania (ponad 60 proc. wskazań) w Kraju Kwitnącej Wiśni okazała się determinacja.
Listę pozostałych atutów przywódców, w celu uproszczenia, podzieliliśmy na trzy grupy. Do pierwszej zakwalifikowaliśmy podobieństwa, czyli elementy wspólne dla wszystkich menedżerów, niezależne od miejsca pochodzenia przedsiębiorstwa. Są to: wysokie kompetencje, determinacja i zdolność wybiegania myślą w przyszłość (ważne dla blisko połowy badanych). Druga grupa – od cech zbieżnych do daleko idących odmienności. Za równie istotne wszyscy prezesi uważają odpowiedzialność, zdolność inspirowania, wzbudzanie zaufania i uczciwość. Inaczej postrzegane są natomiast dążenie do celu oraz zorientowanie na osiągnięcia; oba te elementy mają o wiele większe znaczenie dla liderów przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich.
Trzecią grupę stanowią skrajne rozbieżności. Najbardziej jaskrawym przykładem jest z całą pewnością „rzetelność i prawość”, która w środowisku korporacji japońskich nie uzyskała żadnego wskazania, a wśród pozostałych uplasowała się na miejscu pierwszym (ponad połowa odpowiedzi). Nie należy się spodziewać, że top menedżerowie z kraju jena i ich zagraniczni koledzy znajdą wspólny język na temat takich cnót, jak: inteligencja, konserwatyzm, dominowanie, niezależność, dojrzałość, rozbudowane umiejętności poznawcze, samoświadomość oraz opanowanie i samokontrola. Te przymioty, istotne dla co trzeciego prezesa, który nie pochodzi z Japonii, nie cieszą się w ogóle uznaniem wśród liderów korporacji z tego kraju.
Zbiór cech ważnych (minimum 40 proc. wskazań) jest znacznie mniejszy w odniesieniu do prezesów z Japonii niż ich kolegów ze Stanów Zjednoczonych i Europy.
Za tą rozbieżnością stoi zapewne czynnik kulturowy: azjatycka powściągliwość z jednej strony, zaś amerykańska wylewność – z drugiej. Wyniki badań zainspirowały nas do stworzenia sylwetki prezesa przeciętnego. Żyjemy jednak w czasach, kiedy na próżno w menedżerskim słowniku można by szukać przymiotników „przeciętny” czy „zwykły”. Każda firma stara się być za wszelką cenę wyjątkowa,
a jej produkty muszą być niezwykłe. Zatem na wszelki wypadek dodajemy, że w naszym arytmetycznym „prezesie przeciętnym” nie ma nic dezawuującego. Przeciwnie – to zbiór cech, których współwystępowanie jest niezwykle rzadkie. Pozostaje mieć nadzieję, że zdarza się nie tylko w świecie największych korporacji międzynarodowych, ale także w przedsiębiorstwach polskich.

Metoda badania

Proces zarządzania został podzielony w badaniu zgodnie z modelem Johna P. Kottera na sześć obszarów:

• ukierunkowywanie pracowników,
• wyznaczanie celów,
• motywowanie i inspirowanie,
• organizacja i angażowanie pracowników,
• planowanie i budżetowanie,
• rozwiązywania problemów.

W skład każdego z nich wchodzą trzy szczegółowe elementy. Prezesi zostali poproszeni o wskazanie najważniejszych, ich zdaniem, realizowanych działań.
Badanie przeprowadzono dwuetapowo. Najpierw pocztą przesłano kwestionariusze ankietowe bezpośrednio do 2 tys. CEO przewodzących największym korporacjom, a następnie (po upływie dwóch miesięcy) do tych, którzy nie udzielili odpowiedzi, wysłano monity w wersji elektronicznej, umożliwiając udział w badaniu online. Łącznie uzyskano 222 odpowiedzi oraz 68 zwrotów (powodem był zły adres, zmiana siedziby, likwidacja lub przejęcie przedsiębiorstwa). Zwroty na poziomie 11,1 proc. pozwalają stwierdzić, że uzyskane wyniki stanowią cenne źródło informacji, które poszerzają wiedzę na temat specyfiki przywództwa w biznesie korporacyjnym.

Pełne wyniki badań przedstawione zostały w książce R. Karaszewskiego „Przywództwo w środowisku globalnego biznesu”, Toruń 2008

Manager Magazin, Numer 7 (42) Lipiec 2008