Miał nadzieję wytworzyć lojalność wobec Store 24 wśród docelowej klienteli: młodych, dorosłych mieszkańców miast, ludzi w wieku od czternastu do dwudziestu dziewięciu lat. Badania marketingowe wykazały, iż grupa ta łatwo się nudzi i wymaga stymulacji. Stąd w sklepach zawsze miało być coś nowego i wyróżniającego się.

Store 24 aktywnie promowała strategię „Zakazać nudy” na billboardach, autobusach i trolejbusach. W placówkach detalicznych u wejścia do głównej alejki umieszczano duże wystawy ukazujące promocyjne produkty aktualnego tematu np. naturalnej wielkości sylwetki gwiazd filmowych i oferowane z rabatem materiały wideo związane z tematem „stary film”.

Kierownictwo sieci opracowało mapę strategii i strategiczną kartę wyników w celu ułatwienia komunikacji na temat nowej strategii oraz jej wdrażania. Kierownicy sklepów otrzymali swobodę wyboru sposobu realizacji strategii. Niektórzy menedżerowie ubierali się w kostiumy odpowiadające aktualnemu wątkowi promocji w sklepie, aby podkreślić nadchodzącą zabawę. Niektórzy jednak ignorowali całą strategię i eksponowali u wejść do alejek tradycyjne produkty impulsowe np. chipsy, zamiast zapewniających wyższą marżę produktów promocyjnych.

Minęły dwa lata od rozpoczęcia strategii „Zakazać nudy”. Na jednym z zebrań całościowo przeanalizowano informacje zwrotne na temat strategii. Sprzedaż w poszczególnych sklepach była świetna. Firma otrzymywała jednak bardzo negatywne opinie ze sklepowych skrzynek na uwagi klientów. Przeprowadzone sondaże telefoniczne wykazywały, że klienci nie identyfikują się z atmosferą zabawy i rozrywki jaką starały się stworzyć sklepy. Wywiady grupowe z klientami wskazywały zdecydowanie, że cenili oni sobie nasze tradycyjne atuty: dobry wybór produktów, szybką obsługę i czyste otoczenie, natomiast wcale nie cenili wartości doświadczenia wynikającego z wdrożenia strategii „Zakazać nudy”. Byli niezadowoleni, ponieważ rozpraszały ich wciąż zmieniające się wystawy i promocje, zniechęcali ich też pracownicy sklepów przebrani w kostiumy i nieusłużni.

Takie informacje zwrotne skłoniły kierownictwo Store 24 do porzucenia innowacyjnej strategii „Zakazać nudy” i szybkiego zastąpienia jej zaktualizowaną wersją poprzedniej strategii nastawionej na szybką i wydajną obsługę. Stworzono mapę strategii i strategiczną kartę wyników. Nazwa nowej strategii brzmiała „Bo po prostu nie możesz czekać”.

Historia tego przypadku mogła by się w zasadzie skończyć – ot, kolejna firma która przeliczyła siły na zamiary, kolejny dyrektor którego pomysły miały się nijak do rzeczywistości i potrzeb klientów, kolejna firma ścigająca się z konkurencją na gazetki z groszowymi promocjami co tydzień.

Ale historia się nie skończyła, ponieważ strategii „Zakazać nudy” postanowił się przyjrzeć zespół pracowników naukowych Harvard Business School. Firma Store 24 przekazała zespołowi kwartalne dane z sześćdziesięciu pięciu placówek detalicznych z pełnego okresu realizacji strategii od 1 maja 1998 roku do 30 kwietnia 2000 roku. W trakcie analizy wyszło na jaw kilka bardzo ciekawych faktów.

Standardowe badanie związku kwartalnych znormalizowanych zysków operacyjnych sklepu z ocenami wdrażania strategii „Zakazać nudy” przyniosły funkcję lekko malejącą tzn. im sklep lepiej wdrażał strategię, tym nieco mniej przynosił zysku operacyjnego. Różnice były niewielkie, więc można było założyć, że różnicę dla poszczególnych sklepów tworzyły indywidualne czynniki związane z danym sklepem np. umiejętności kierownika sklepu, charakterystyka lokalnej populacji, natężenie lokalnej konkurencji.

Analiza statystyczna ujawniła również, że wdrażaniu strategii „Zakazać nudy” na poziomie sklepu towarzyszył wyższy poziom zapasów magazynowych, co sugerowało negatywny wpływ strategii wyróżniania się na gospodarkę zapasami. Relacje te były wyraźnie widoczne. Wzięło się to prawdopodobnie stąd, że wdrożenie strategii wiązało się z częstymi zmianami asortymentu specjalnego który nie schodził tak szybko by robić wolne miejsce na następną promocję specjalną. Produkty siedziały więc w magazynie sklepu dłużej niż robiłyby to standardowe produkty.

Badania wykazały również, że jakość wdrażania strategii „Zakazać nudy” korzystnie wpływała na zadowolenie klientów. Klienci zauważali więc różnice jakości wdrażania strategii, jednak zadowolenie klientów nie przekładało się wyraźnie na wyższe zyski tzn. dostrzegali zmiany w sklepach i podobały im się one, ale nie były na tyle motywujące by skłonić do zakupu towarów objętych promocją specjalną.

Te wnioski nie pozwalały jeszcze w pełni na rozwiązanie zagadki nieudanej strategii. Zespół badaczy postanowił więc przeprowadzić głębszą analizę danych, a także przyjrzeć się jakości samych danych.

Bliższa analiza ujawniła, że przeciętna relacja „im lepsze wdrożenie strategii, tym nieco mniejsze zyski” maskowała bardziej złożone związki między tymi dwiema zmiennymi. Zespół badawczy wprowadził więc do analiz składnik odzwierciedlający poziom umiejętności we wdrażaniu strategii personelu poszczególnych sklepów. Natychmiast okazało się, że w grupie wszystkich sklepów istniały sklepy przeciętne, sklepy wspaniałe i sklepy tragiczne. Sklepy przeciętne albo dysponowały przeciętnymi pracownikami którzy przeciętnie wdrażali strategię, albo też w ogóle nie wdrażały strategii (kierownicy dostali wolną rękę od dyrekcji sieci). Sklepy wspaniałe były sklepami z personelem o wysokich umiejętnościach, który bardzo skutecznie wdrażał strategię „Zakazać nudy” – sklepy te osiągały znacznie większe zyski niż przeciętnie. Z kolei sklepy tragiczne, z personelem o kwalifikacjach niskich lub przeciętnych, które solidnie wdrażały strategię „Zakazać nudy”, przynosiły zyski znacznie mniejsze niż przeciętnie.

Sukces strategii w decydującym stopniu zależał zatem od kwalifikacji pracowników w sklepie. Personel niedoświadczony, który sumiennie stosował się do zasad strategii „Zakazać nudy”, nie był w stanie zapewnić klientom odpowiedniej obsługi i doprowadzał do zaburzeń wydajności operacji czego skutkiem były niższe zyski sklepu. Doświadczone załogi utrzymywały natomiast wydajność operacyjną i zadowolenie klienta, zapewniając zarazem wyróżniające się doświadczenie zakupu zgodnie ze strategią „Zakazać nudy”.

Strategia sama w sobie była zatem właściwa. Problemy były dwa i oba były związane z wdrożeniem. Po pierwsze, należało zapewnić podniesienie na wysoki poziom umiejętności personelu wszystkich sklepów oraz zmniejszyć rotację pracowników (zmniejszenie rotacji było w zasadzie pierwszym i niezbędnym krokiem do wdrożenia – bez tego równie dobrze można było od razu ogłosić powrót do starej strategii). Byłaby to poważna inicjatywa w dziedzinie zasobów ludzkich, ale efekty byłyby tego warte – jak pokazały to sklepy wspaniałe, charakteryzujące się wysoką jakością wdrażania strategii, wysokimi umiejętnościami personelu, wysokim zadowoleniem klientów i wysokimi zyskami. Po drugie, należało bezwzględnie narzucić realizację strategii wszystkim kierownikom sklepów, przygotowując w centrali pełny proces wdrażania oraz operacyjne szczegóły poszczególnych promocji. Wszystkie sklepy musiałyby wdrażać tę samą strategię, a nie – każdy robi co chce na własną rękę. W tym obszarze zarząd popełnił poważny błąd. Trudno powiedzieć dlaczego tak się stało: czy zabrakło silnego przywództwa, czy kreatywności w tworzeniu tematów promocji specjalnych, czy też po prostu nikomu nie przyszło do głowy że jest to różnica decydująca o zwycięstwie bądź porażce nowej strategii. Problemem zaś numer 2,5 było to, że analiza danych sklepowych nie była wystarczająco dokładna – wrzucenie do jednego worka sklepów wspaniałych i tragicznych skutecznie zaciemniło faktyczny obraz efektów strategii „Zakazać nudy”.

Więcej wskazówek na temat wdrażania strategii na poziomie operacyjnym m.in. kryteria wyboru mierników i inicjatyw strategicznych, zasady finansowania, powiązanie pracowników ze strategią, tworzenie i korzystanie z tablic rozdzielczych, typy skutecznych zebrań strategicznych, a także wiele przykładów z firm które skutecznie wdrożyły swoje nowe strategie znajdziesz w książce „Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Książka jest dostępna w księgarniach i na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.


Źródło: „Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” Robert S. Kaplana i David P. Nortona (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010)