Przez 10 dni minionego lata, dźwigając 30-kilogramowy plecak podążałem za grupą młodych skautów. Byliśmy na 40-kilometrowej wycieczce w Górach Skalistych na północy Nowego Meksyku. Mówię: ”podążałem za”, ponieważ jako jeden z trzech dorosłych liderów miałem zaledwie rolę doradczą. Byliśmy tam, by mieć pewność, że chłopcy nie zrobią czegoś głupiego albo niebezpiecznego, jak zapasy z niedźwiedziem, podpalenie lasu albo upadek z klifu. Poza tym, pozostawaliśmy w cieniu, starając się trzymać z tyłu i doradzać tylko w minimalnym stopniu.
Było to okrutnie frustrujące i bolesne doświadczenie – zarówno psychicznie, jak i fizycznie. Spróbuj cicho podążać za dziewięcioma beztroskimi nastolatkami, wliczając w to twojego syna, w dół stromej ścieżki – złej zresztą - wiedząc, że gdy się zorientują, że popełnili błąd, ty też będziesz musiał wspinać się całą drogę z powrotem do góry.
Jednak patrząc wstecz, mogę z całą mocą stwierdzić, że było to wyjątkowo olśniewające doświadczenie: chłopcy nauczyli się ważnej rzeczy o stawaniu się liderem, a dorośli zdobyli równie wartościową wiedzę o dobrym przywództwie. W rzeczy samej: wierzę, że lekcje wyniesione ze szlaku są tak samo ważne w kontekście zarządzania, gdzie dzisiejsi top-liderzy – w obliczu starzejącej się siły roboczej – starają się gorączkowo wychować następną generację kierowników.

	Świetne przygotowanie na jednym stanowisku nie gwarantuje sukcesu na innym.

Będąc w takiej kłopotliwej sytuacji łatwo pójść po linii najmniejszego oporu, jeśli chodzi o sposób i rozwój naszych liderów. Ale łatwa droga, jak wielu liderów nauczyło się i jak my zobaczyliśmy tego lata, często obfituje w złe założenia i w jeszcze gorsze decyzje, które są tak groźne dla organizacji jak niedźwiedzie i klify dla skautów. Stawiając czoła tym założeniom możemy nie tylko wzmocnić przyszłą generację liderów i naszą organizację, ale także naszą własną efektywność.
Największą wartością wyniesioną przeze mnie podczas owej wyprawy była nauka zarządzania z tylnego fotela. To podejście nie jest łatwe ani intuicyjne. Zwłaszcza dla tych spośród nas, którzy uważają się za bardziej dojrzałych i doświadczonych niż ci, którymi kierują. Łatwo nie będzie też tym, którzy wszystko co robią robią, robią dobrze lub idealnie. Ci już w reakcji na pierwszy mały kłopot starają się wprowadzić mikro zarządzanie
Kiedy rzeczy układają się dobrze i według planu, jesteśmy całkiem zadowoleni. Pozostajemy w tle i pozwalamy naszym młodszym protegowanym brać odpowiedzialność. Ale gdy poczujemy, że sprawy podążają w złym kierunku lub gdy osoba, której powierzyliśmy dowodzenie, obiera kurs inny niż sugerowaliśmy – nawet jeśli to perfekcyjnie dobra alternatywa – mamy tendencję do wyrywania się i przejmowania kontroli.

	Liderzy lepiej kształtują się w klimacie zaufania i wzajemnego szacunku; kiedy mogą eksperymentować, wprowadzać innowacje i okazjonalnie podejmować ryzyko.

Czasem musimy wkroczyć i uratować sytuację. Kryzysy się zdarzają – nie ma co do tego dwóch zdań – a my musimy być na nie przygotowani. Ale często można by ich uniknąć, gdybyśmy sami poświęcili swój czas i podjęli wysiłek wcześniej, wspierając dorastających liderów w przygotowaniu do podróży.
Opierając się na wiedzy, którą zdobyłem podczas tych wakacji, przedstawię kilka moich przemyśleń. Rozważenie ich może pomóc w rozwoju silnych liderów, których bardziej efektywnie można prowadzić z tylnego siedzenia :

Wybieraj liderów rozważnie

Mimo całej dzisiejszej dyskusji na temat karier i zarządzania talentami wielu z nas kontynuuje uproszczone podejście w identyfikacji potencjalnych liderów, wierząc intuicji bardziej niż sesjom oceny i ekspertyzom. Wierzymy, że ktoś, kto był świetnym współpracownikiem, będzie w sposób naturalny świetnym liderem. Albo optujemy za dojrzałością wiekową i doświadczeniem w promocji menadżerów i kadry zarządzającej. Mianujemy starszego skauta liderem, wierząc, że jego doświadczenie zrobi z niego efektywnego lidera. Złe założenie. Pomimo że dorósł do pozycji, finalnie przegrywa. Nasz uproszczony proces selekcji, podobny do procesu stosowanego w wielu organizacjach, był niesprawiedliwy zarówno dla niego, jak i dla zespołu.

Zrozum role

Nie wszystkie pozycje liderów są równe. Niektóre mają charakter operacyjny, inne – administracyjny. Niektóre wymagają postawy doradcy lub współpracownika. Przy takich różnicach przesuwanie z jednej roli do innej może być dużym wyzwaniem. Świetne przygotowanie na jednym stanowisku nie gwarantuje sukcesu na innym. Efektywne użycie podstawowych umiejętności zarządzania przez naszego młodego lidera w domowych warunkach, gdzie odpowiedzialność była ograniczona i dobrze zdefiniowana, nie gwarantuje jego sukcesu w lesie, gdzie wszystko poza pogodą jest mało przewidywalne.

	Wiek i doświadczenie mogą być niebezpiecznym atrybutem, zwłaszcza gdy liderowi-weteranowi wydaje się, że zna wszystkie odpowiedzi.

Identyfikuj i rozwijaj liderów w oparciu o ich potrzeby oraz wyzwania roli

Przed wyprawą spędziliśmy mnóstwo czasu na przygotowaniach fizycznych oraz rozwijaniu umiejętności potrzebnych podczas biwakowania i wędrówki w trudnym terenie. Ale nie dostrzegliśmy kluczowych elementów, takich jak przywództwo i rozwój zespołu, które lepiej przygotowałyby lidera i jego załogę do przezwyciężenia wyzwań oraz ułatwiłyby wyprawę. Tak bywało w wielu organizacjach, w których pracowałem: przeznaczały one miliony dolarów i niezliczoną ilość godzin na rozwój technicznych umiejętności menadżerskich, ale zapominały o kluczowych zachowaniach i kompetencjach przywódczych oraz potrzebie rozwoju wedle konkretnych wymagań roli lub potrzeb jednostki.