Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Opublikowane dziś dane ManpowerGroup potwierdzają, że aż 69% Polaków jest zadowolonych z zarobków, na drugim biegunie mamy 29%, które chciałoby zarabiać więcej. Co ciekawe wśród najbardziej spełnionych finansowo mamy osoby pracujące zdalnie lub hybrydowo, a praca stacjonarna zdecydowanie obniża satysfakcję z płac. O zadowoleniu z wynagrodzenia mówią też młodsze pokolenia – Zetki i Millenialsi. W odpowiedziach Polaków widoczny jest również większy niedosyt wśród kobiet niż mężczyzn.
Czym charakteryzuje się efektywny zespół sprzedaży, fot. shutterstock Poczucie wartości i celu. Badania wykazały, że poczucie wartości i duma przekłada się wprost na efektywność1. Poczucie wartości to uczucie głębokiej satysfakcji czerpane tak z osiągnięć indywidualnych jak i zespołowych oraz całej organizacji. Jeśli zapytasz zespoły, co buduje poczucie wartości zespołowej, 
najczęściej usłyszysz: lider kierują
cy się zasadami i wspierający zespół, wspólny cel, możliwość podejmowania decyzji i bycia kreatywnym, postępowanie zgodne z wartościami, wyrażanie pochwał i uznania, świętowanie osiągnięć, dzielenie się wiedzą i umiejętnościami, system motywacyjny nagradzający pracę zespołową
. Nie oczekuj pracy zespołowej, jeśli nagradzany jest tylko wynik indywidualny. Nie oczekuj dbałości o rentowność, jeśli dostrzegasz tylko ilość dokonanych transakcji. Nie oczekuj wymiany wiedzy, jeśli nie tworzysz do tego okazji. Nie oczekuj postępów, jeśli dostrzegasz tylko błędy. Nie oczekuj zaangażowania, jeśli zespół nie dostrzega wsparcia i uznania dla wysiłków.
Zdolność szybkiej adaptacji do zmian. W ciągle zmieniającej się rzeczywistości efektywny zespół musi być zdolny dostosować się do zmienionych warunków płynnie i szybko. Zespoły charakteryzujące się taką
zdolnością
mają zapewnione trzy elementy niezbędne do szybkiej adaptacji: jasno określone zasady współpracy w zespole, bieżą
cą
możliwość doskonalenia wiedzy i umiejętności oraz stały dostęp do informacji.
Jasno określone zasady współpracy obejmują
: zdefiniowany zakres swobody decyzyjnej w ramach zespołu (np. zakres elastyczności w ramach odpowiadania na potrzeby klienta); jasno zdefiniowane cele indywidualne i zespołowe, określony zakres wspólnych działań - ilość, jakość, sposób mierzenia, kontrolowania i rozliczania, zasady komunikacji wewną
trz zespołu; okresową
rewizję funkcjonowania ustalonych zasad.
Bieżą
ca możliwość doskonalenia wiedzy i umiejętności to niesformalizowany system rozwoju oparty o wymianę wiedzy i doświadczeń w zespole, pozwalający na szybkie wdrażanie najlepszych praktyk. Odbywa się poprzez wspólne wycią
ganie wniosków z popełnionych błędów, analizowanie działań, które pozwoliły osią
gnąć sukces, system samodoskonalenia, wsparty wzajemnym coachingiem, krótkie sesje doskonalenia umiejętności sprzedażowych i wiedzy produktowej.
Stały dostęp do informacji to wypracowany proces stałego i bieżą
cego uzyskiwania przez zespół sprzedaży informacji dotyczą
cych zmian w zakresie strategii, celów i oczekiwał stawianych przez kierownictwo, a także zmian zachodzÄ
cych na rynku i wynikających z nich wyzwał dla funkcjonowania organizacji i jej klientów.
Zarzą
dzanie rozwiązywaniem konfliktów. Kiedy ludzie pracują
razem, pojawia się różnica opinii, stylów pracy, osobistych preferencji, co tworzy grunt do powstawania konfliktów. Konflikty w zespole mogą być konstruktywne, wspierać kreatywność, promować wymianą wiedzy i doświadczeń; niedostrzegane jednak mogą
stać się siłą
niszczą
ca dobre relacje i obniżającą efektywność pracy zespołu. Efektywne zespoły na bieżą
co analizują
potencjalne źródła nieporozumień i podejmują działania w celu ich wyeliminowania. W zespole istnieją
jasne zasady dotyczące pożą
danych sposobów rozwiązywania konfliktów. Menedżerowie nie unikają
nagazowania się w sytuacji konfliktu i albo sami interweniują
, albo pomagają
członkom zespołu rozwiązać konflikt samodzielnie.
Zabezpieczenie odpowiednich zasobów. Skuteczność i efektywność zespołu może być podniesiona poprzez zapewnienie odpowiednich zasobów - w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie. zespół powinien w ramach wspólnej analizy określić, jakie zasoby są
mu niezbędne dla osią
gnięcia sukcesu, i które z nich są
kluczowe. Rolą
menedżera zespołu natomiast jest ich wynegocjowanie wewną
trz organizacji.
Jako menedżerowie sprzedaży przykładamy wiele uwagi do ustalania celów indywidualnych, indywidualnej kontroli rezultatów, indywidualnych informacji zwrotnych i indywidualnego coachingu, zapominamy często, że nie wystarczy mieć dobrych sprzedawców, aby mieć dobry zespół sprzedaży, bo nie każda grupa osób stanowi zespół.
1John R. Katzenbach, Why Pride Matters More Than Money (New York: Crown Business, 2003)
