Poczucie wartości i celu. Badania wykazały, że poczucie wartości i duma przekłada się wprost na efektywność¹. Poczucie wartości to uczucie głębokiej satysfakcji czerpane tak z osiągnięć indywidualnych jak i zespołowych oraz całej organizacji. Jeśli zapytasz zespoły, co buduje poczucie wartości zespołowej, najczęściej usłyszysz: lider kierujący się zasadami i wspierający zespół, wspólny cel, możliwość podejmowania decyzji i bycia kreatywnym, postępowanie zgodne z wartościami, wyrażanie pochwał i uznania, świętowanie osiągnięć, dzielenie się wiedzą i umiejętnościami, system motywacyjny nagradzający pracę zespołową. Nie oczekuj pracy zespołowej, jeśli nagradzany jest tylko wynik indywidualny. Nie oczekuj dbałości o rentowność, jeśli dostrzegasz tylko ilość dokonanych transakcji. Nie oczekuj wymiany wiedzy, jeśli nie tworzysz do tego okazji. Nie oczekuj postępów, jeśli dostrzegasz tylko błędy. Nie oczekuj zaangażowania, jeśli zespół nie dostrzega wsparcia i uznania dla wysiłków.



Zdolność szybkiej adaptacji do zmian. W ciągle zmieniającej się rzeczywistości efektywny zespół musi być zdolny dostosować się do zmienionych warunków płynnie i szybko. Zespoły charakteryzujące się taką zdolnością mają zapewnione trzy elementy niezbędne do szybkiej adaptacji: jasno określone zasady współpracy w zespole, bieżącą możliwość doskonalenia wiedzy i umiejętności oraz stały dostęp do informacji.

Jasno określone zasady współpracy obejmują: zdefiniowany zakres swobody decyzyjnej w ramach zespołu (np. zakres elastyczności w ramach odpowiadania na potrzeby klienta); jasno zdefiniowane cele indywidualne i zespołowe, określony zakres wspólnych działań – ilość, jakość, sposób mierzenia, kontrolowania i rozliczania, zasady komunikacji wewnątrz zespołu; okresową rewizję funkcjonowania ustalonych zasad.

Bieżąca możliwość doskonalenia wiedzy i umiejętności to niesformalizowany system rozwoju oparty o wymianę wiedzy i doświadczeń w zespole, pozwalający na szybkie wdrażanie najlepszych praktyk. Odbywa się poprzez wspólne wyciąganie wniosków z popełnionych błędów, analizowanie działań, które pozwoliły osiągnąć sukces, system samodoskonalenia, wsparty wzajemnym coachingiem, krótkie sesje doskonalenia umiejętności sprzedażowych i wiedzy produktowej.

Stały dostęp do informacji to wypracowany proces stałego i bieżącego uzyskiwania przez zespół sprzedaży informacji dotyczących zmian w zakresie strategii, celów i oczekiwań stawianych przez kierownictwo, a także zmian zachodzących na rynku i wynikających z nich wyzwań dla funkcjonowania organizacji i jej klientów.

Zarządzanie rozwiązywaniem konfliktów. Kiedy ludzie pracują razem, pojawia się różnica opinii, stylów pracy, osobistych preferencji, co tworzy grunt do powstawania konfliktów. Konflikty w zespole mogą być konstruktywne, wspierać kreatywność, promować wymianę wiedzy i doświadczeń; niedostrzegane jednak mogą stać się siłą niszcząca dobre relacje i obniżającą efektywność pracy zespołu. Efektywne zespoły na bieżąco analizują potencjalne źródła nieporozumień i podejmują działania w celu ich wyeliminowania. W zespole istnieją jasne zasady dotyczące pożądanych sposobów rozwiązywania konfliktów. Menedżerowie nie unikają nagazowania się w sytuacji konfliktu i albo sami interweniują, albo pomagają członkom zespołu rozwiązać konflikt samodzielnie.

Zabezpieczenie odpowiednich zasobów. Skuteczność i efektywność zespołu może być podniesiona poprzez zapewnienie odpowiednich zasobów - w odpowiedniej ilości i w odpowiednim czasie. Zespół powinien w ramach wspólnej analizy określić, jakie zasoby są mu niezbędne dla osiągnięcia sukcesu, i które z nich są kluczowe. Rolą menedżera zespołu natomiast jest ich wynegocjowanie wewnątrz organizacji.

Jako menedżerowie sprzedaży przykładamy wiele uwagi do ustalania celów indywidualnych, indywidualnej kontroli rezultatów, indywidualnych informacji zwrotnych i indywidualnego coachingu, zapominamy często, że nie wystarczy mieć dobrych sprzedawców, aby mieć dobry zespół sprzedaży, bo nie każda grupa osób stanowi zespół.

¹John R. Katzenbach, Why Pride Matters More Than Money (New York: Crown Business, 2003)