Problem bierze się m.in. stąd, że sfera międzyludzka procesu zarządzania została wypędzona z całej klasycznej czwórki zarządzania i zamknięta jedynie w motywowaniu. Przez to pracownicy mają poczucie przedmiotowości, wykorzystania i nie mają ochoty robić więcej niż minimum wymagane do odebrania wypłaty w kolejnym miesiącu.

Czy można to naprawić? Można. Jeśli masz taką ambicję, trzy poniższe pytania pomogą przywrócić pracownikom radość z pracy, a tobie – obniżyć poziom stresu.

Pytanie 1  –  Jaki jest klimat?

Klimat firmy można określić jako charakterystyczny zespół zjawisk psychologicznych (jakich dokładnie – zaraz wyjaśnimy) kształtujących się pod wpływem cech rynkowych (cech wynikających choćby z Porterowskiego modelu sił w branży) i organizacyjnych działających w dłuższym okresie, wpływających blokująco lub rozwojowo na pracowników. Owe zjawiska psychologiczne to: charakter relacji między przełożonym a podwładnym, stopień tolerowania ryzyka i konfliktów, poczucie osamotnienia zawodowego, zakres dostępu do informacji (z którym styka się lub który jest postrzegany przez pracownika, a który niekoniecznie jest zgodny z oficjalną politykę firmy), identyfikacja z zespołem pracowniczym, stopień rywalizacji, ogólna pozytywna postawa wobec organizacji.

Klimat firmy wpływa na wartości pracowników oraz na podejmowane przez nich wybory i decyzje (inaczej pracuje się gdy szef jest blisko i można mu wyjaśnić swoje wątpliwości, a inaczej gdy szef to werbalny brutal nietolerujący ryzyka), na style sprawowania władzy przez kadrę zarządzającą, na sposób komunikowania się, na postawy wobec zmian oraz na odczuwany stres związany z pełnionymi obowiązkami, stanowiskiem, awansem.

Każda firma – a nawet mówiąc konkretniej: każdy zespół – posiada swoją własną mieszankę zjawisk klimatu, w którym funkcjonuje najlepiej, najbardziej produktywnie. Świetną metaforą tego zróżnicowania są klasy uczniów w szkołach: szkoła jako całość może być postrzegana jako bardzo surowa i wymagająca, jednak w niektórych klasach rygor jest niższy.

Pytanie 2  –  Rozwijać pracowników czy rozwijać ludzi?

Rozwój pracowników odbywa się w obszarach ściśle związanych z wykonywanymi zadaniami. Dotyczy np. kompetencji informatycznych (tworzenie relacyjnych baz danych), finansowych (układanie budżetu),  technicznych (konserwacja maszyn), kierowniczych (delegowanie zadań). Lista jest długa. Rozwój ludzi to z kolei umiejętności niezwiązane z konkretnym zadaniem, z których można korzystać także poza pracą. Lista takich kompetencji jest dość krótka: społeczne (pomocne w kontaktach z innymi ludźmi), poznawcze (porządkujące i tworzące wiedzę), osobiste (wpływające na podejście do wykonywanych zadań), organizacyjne (porządkowanie własnej pracy).

Gdy pracownicy w swoim rozwoju skupiają się wyłącznie na sferze pracowniczej, stają się wybitnymi specjalistami. Potrafią robić wspaniałe rzeczy, uzyskiwać spektakularne efekty. Jednak znacznie gorzej wychodzą im kontakty z ludźmi, mają problemy z przekonywaniem i motywowaniem innych. Zaczynają więc wierzyć, że jakość techniczna jest jedynym miarodajnym sposobem oceny ich pracy, źródłem ich satysfakcji. Z upływem tygodni i miesięcy stają się parodią specjalisty – tak samo jak parodią gustownej garderoby jest młody człowiek ubrany w za małą odzież. Niby wszystko jest w porządku – to przecież tylko odzież, to przecież tylko rozmawianie z innymi – ale śmiechy za plecami i zasłyszane strzępki przezwisk sugerują coś przeciwnego.

Menedżer powinien nakłaniać swoich podwładnych do uczestnictwa w szkoleniach kompetencji związanych z rozwojem ludzkim, a jeśli będą oni oponować – to egzekwować z użyciem władzy formalnej. Co ci bowiem z tego, że będziesz zarządzać samymi mistrzami, jeśli po dogadaniu z nimi szczegółów nowego projektu będziesz zionąć ogniem na lewo i prawo? Albo jeśli oni sami nie będą potrafili się dogadać między sobą i realizacja projektu wyjdzie poza ścieżkę krytyczną? Nie istnieje żaden logiczny argument przeciwko rozwojowi ludzkiemu – a już na pewno nie są nim koszty. W końcu mamy programy e-learningowe, które likwidują część wydatków szkoleniowych, zachowując wysoką jakość kształcenia.

Pytanie 3  –  Czy emocje przekraczają stan alarmowy?

Emocje są stałą i nieodłączną częścią życia i doświadczenia człowieka oraz organizacji. Te ujawniane w kontaktach z klientami (wewnętrznymi i zewnętrznymi) stały się ważnym elementem oferty produktów i usług – klienci oraz pracodawcy oczekują od pracowników entuzjazmu, sympatii, życzliwości, gotowości do pomocy, wyrozumiałości, cierpliwości. Hasło „płacę, więc wymagam” jest powszechnie przyjmowane jako niewypowiedziane założenie sterujące pracą kelnerów, sprzedawców, hostess, sekretarek, kierowców i pracowników działów obsługi klienta w różnych instytucjach finansowych i administracyjnych.

Niestety, mamy kłopot z emocjami. Zdecydowana większość ludzi nie potrafi nimi zarządzać – wywołać gdy potrzeba, zmienić gdy potrzeba, na moment zmniejszyć gdy potrzeba, ani nawet poprawnie nazwać gdy występują. Dajemy sobie prawo do wolności w sferze emocji, podczas gdy godzimy się z ograniczeniami w zachowaniu np. „W porządku, zaniosę temu gburowi jego porcję pierogów, ale jestem na niego zły i mam do tego prawo”. Wydaje nam się, że nasze emocje to nasza wewnętrzna sprawa, z której nie musimy się nikomu tłumaczyć.

A przecież życie firmowe jest pełne huśtawek emocji: coś się uda, coś się zawali. Gdy wszystko idzie po naszej myśli, łatwo być uśmiechniętym i życzyć pogodnym głosem dobrego dnia. Ale w ciężkie dni głos się zmienia, a w oczach widać zmęczenie. Zwykle pracownicy próbują powalczyć na własną rękę z ogarniającym zrezygnowaniem, zwykle też nie dają sobie rady i w pewnym momencie dochodzą do stanu alarmowego. Po jego przekroczeniu robi się naprawdę niemiło, emocje wybuchają i czasem dostanie się klientowi, a znacznie częściej – koledze z pokoju lub pierwszej osobie która stanie w drzwiach.

Rolą menedżera jest zmieniać nastrój podwładnych. Nie można dopuścić do tego, by emocje osiągnęły stan alarmowy. Stosowane narzędzia zależą od uprawianego stylu zarządzania: przymus i zastraszenie to domena menedżerów autorytarnych, przekupstwo i manipulację stosują menedżerowie skupieni na wynikach, na inspirację i humor stać wyłącznie menedżerów wspierających, zaś fizyczne wyrzucenie z siebie emocji i minutę przekleństw w zwolnionym tempie polecają menedżerowie niekonwencjonalni.

Klimat organizacyjny, obszary rozwoju, zarządzanie emocjami – te trzy zadania menedżerskie rzadko można znaleźć w podręcznikach zarządzania. Są one jednak bardzo ważne, ponieważ pomagają wszystkim w firmie zachować zdrowy rozsądek, spokój i pogodę ducha.

Więcej informacji, wyników badań i ciekawostek związanych z tymi trzema ważnymi zadaniami znajdziesz w książce „Psychologia zarządzania w organizacji” Anny Marii Zawadzkiej (red. nauk.) (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010). Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl