Wielcy liderzy rzadko objawiają się w działach finansowo-księgowych. Przemysław Kłobut z departamentu rachunkowości BRE Banku może nigdy nie dowiedziałby się, że ma wybitne umiejętności przywódcze, gdyby nie BREmba, jeden z instrumentów zarządzania talentami stosowanych w BRE. W ubiegłorocznej edycji BREmby uzyskał najlepszy wynik i już konsumuje nagrodę: od października studiuje w Barcelonie, na prestiżowej uczelni IESE.
Dwuletnie studia MBA w jednej trzeciej opłacił bank, na resztę udzielił mu kredytu, przy czym raty kapitałowe będą umarzane za każdy rok, który Przemek przepracuje w BRE. A ból powrotu ze słonecznej Barcelony ma mu osłodzić obietnica stanowiska adekwatnego do jego nowych kompetencji oraz wysoka podwyżka...
System, który "wyłapał" Przemka, stworzyła Anna Kozińska, od wielu lat (z przerwą na krótki romans z Danone) odpowiadająca za HR w BRE Banku, a także orędowniczka tezy, że wszystkie funkcje firmy można oddać w outsourcing, z wyjątkiem tej najważniejszej - HR właśnie. Co ciekawe, ona sama uważa "zarządzanie talentami" za pojęcie koniunkturalnie wykreowane przez firmy konsultingowe.
- A to przecież nic innego jak nowe atrakcyjne ubranie tego, czym się zajmujemy od lat, czyli HR: zarządzaniem najpiękniejszym zasobem każdej organizacji - podsumowuje Kozińska.
Zmieniają się pojęcia, lecz i sama definicja talentu. To ciągle "osoba o największym potencjale generowania wyników w przyszłości", ale pod tym pojęciem każdy już rozumie coś innego.
- Jeszcze kilka lat temu talenty postrzegano bardzo jednorodnie, hasło "talent" budziło cztery automatyczne skojarzenia: inteligencja, przebojowość, kreatywność, skuteczność - zauważa Anna Kozińska. - Teraz dominuje podejście, że różni ludzie są stworzeni do różnych ról i zadań.
I dlatego, jej zdaniem, dopasowywanie ludzi do profilu stanowiska jest rzeczą wtórną wobec tego, czy ich postawa i wyznawane wartości są zgodne z duchem danej organizacji. Na przykład w BRE Banku kanon wartości wyznacza DROGA (Doskonałość-Realizacja-Odpowiedzialność-Gotowość-Angażowanie się), w którą głęboko wierzy prezes BRE Sławomir Lachowski.
Idealistyczne?
- Być może, ale życzę każdemu tak skutecznego idealizowania - odpowiada Anna Kozińska. - Trzymanie się takiego myślenia pozwoliło stworzyć zespół, który zbudował sukces mBanku i MultiBanku. Odrzuciliśmy wszystkie schematy i zasady, a jednym z kryteriów naboru był brak(!) doświadczenia w bankowości), szukaliśmy ludzi, którzy są tacy jak projekty, które chcemy tworzyć: odważni, otwarci, pełni pozytywnej energii, kreatywni, lecz jednocześnie odpowiedzialni.
Szefowa HR BRE Banku podkreśla, że wśród rozlicznych przymiotów talentu nie może zabraknąć jednego: umiejętności pracy w grupie.
- Skończyły się czasy gwiazd i primadonn: takie osoby są bardzo chimeryczne (potrafią odejść, jeżeli coś się dzieje nie po ich myśli) i bardzo często swoim stylem pracy sieją w organizacji więcej spustoszenia, niż dają pożytku - mówi Anna Kozińska.

Przychodzą do firmy, odchodzą od szefa

Kryteria służące do oceny i wyboru talentów są odmienne dla różnych firm. Warunek krytyczny to osiąganie przez taką osobę bardzo wysokich not podczas oceny okresowej i w zakresie realizacji postawionych jej zadań.
- Czasem kryteria te są powiązane z przyszłymi, strategicznymi potrzebami organizacji lub, w przypadku programu sukcesji, z profilem menedżerskim - opowiada Małgorzata Majcherczyk, partner w firmie szkoleniowej House of Skills.
Znalezienie talentów oraz ich zatrzymanie w firmie to największe wyzwanie nadchodzących lat - tak uważa co trzeci z ponad 9 tys. liderów z całego świata, ankietowanych w 2005 r. przez McKinsey & Company. Słynne powiedzenie Jacka Welcha: "People first, strategy second" jeszcze kilka, kilkanaście lat temu mogło być po prostu zgrabnym bon motem; dziś skuteczność w realizacji tego hasła decyduje o być albo nie być największych firm.
Zarządzanie talentami to wyszukanie perełek, zaplanowanie im ścieżek rozwoju oraz odpowiednie motywowanie, tak by nie dopuścić do ich odejścia.
I wcale nie chodzi o bodźce finansowe. W raporcie McKinsey & Company cytowane są wyniki badań "Young Elite", prowadzonych dwa lata temu wśród ponad tysiąca europejskich absolwentów uczelni wyższych. Kwestię wynagrodzenia postawili oni dopiero na jedenastym miejscu w rankingu preferencji względem wymarzonego miejsca pracy - podkreślają eksperci McKinseya. Tylko 42 proc. badanych uznało wysoki dochód za ważne kryterium oceny przyszłego pracodawcy. Najbardziej liczy się dla nich to, by praca była interesująca (93 proc.), a ich zaangażowanie doceniane. Polscy studenci stawiają wysokość pensji na trzecim miejscu, po satysfakcji z pracy i dobrej atmosferze w jej miejscu.

Co zyskuje firma potrafiąca zarządzać talentami?

- Przede wszystkim dobre wyniki, dzięki zmotywowaniu ludzi na różnych poziomach organizacji - nie ma wątpliwości Edyta Dawidczyk-Nowiczenko, konsultant firmy Ray & Berndtson.
McKinsey porównywał firmy, które są na świecie postrzegane jako liderzy w zarządzaniu talentami (np. GE czy P&G) z tymi, które jako pracodawcy nie mają najlepszej reputacji. Oczywiście, jest wiele innych czynników wpływających na efektywność, ale siła tej korelacji daje do myślenia - w pierwszej grupie badanych spółek średni zwrot ze sprzedaży wyniósł 10 proc., w drugiej - zaledwie jeden procent.
Efekty przybierają na znaczeniu w miarę, jak rośnie złożoność zadań stawianych pracownikom. Eksperci McKinseya wyliczyli, że top performer na prostym stanowisku (obsługa kas czy linii produkcyjnych) generuje wyniki o 50 proc. większe niż przeciętny członek zespołu; gdy są to skomplikowane funkcje (np. wśród doktorów czy prawników) top performerzy są od średniej lepsi aż o 125 procent.
- Trudno również przecenić wartość wizerunkową nowoczesnego programu zarządzania talentami - dodaje Edyta Dawidczyk-Nowiczenko. - Kultura firmy, tworzone przez nią szanse rozwoju zawodowego są dziś jednymi z kluczowych kryteriów wyboru pracodawcy przez szczególnie utalentowanych młodych pracowników, ale również i menedżerów.
Konsultant Ray & Berndtson zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt: program zarządzania talentami pozwala uporządkować choć część chaosu, jaki wkrada się do organizacji w chwilach niepewności (a takich będzie przecież coraz więcej). Fuzja czy przejęcie to okres żniw dla head-hunterów, którzy wiedzą, że każda niepewność to najlepszy moment na wyłapywanie najlepszych menedżerów.
- Ci związani z firmą atrakcyjnymi programami motywacyjnymi dwa razy się zastanowią, zanim rozważą ofertę innego pracodawcy - mówi Edyta Dawidczyk-Nowiczenko.