Jak osiągnąć założone cele? Jak utrzymać najlepszych handlowców w zespole? Jak przekazać im wiarę w sukces? Jak pokonać konkurencję? Te i inne pytania spędzają sen z powiek wielu menedżerom sprzedaży niezależnie od branży. Sprzedaż w sytuacji załamania się popytu jest oczkiem w głowie, a często warunkiem przetrwania firmy. Dlatego też skuteczne zarządzanie sprzedażą jest zadaniem tyleż trudnym co pożądanym.

Rozważając różne aspekty zarządzania sprzedażą napotkamy niezmiennie na problem, że aby skutecznie prowadzić zespół do sukcesu nie wystarcza po prostu sprawnie zarządzać – administrować ludźmi. Trzeba być liderem, osobą, która inspiruje i wskazuje kierunek działania, za którą podąża zmotywowany zespół. Od menedżerów sprzedaży oczekuje się znakomitych rezultatów zarówno w zakresie twardych wyników (osiągania „targetów”) jak też właściwej polityki personalnej (dobra atmosfera, zmotywowani handlowcy). Rośnie więc presja jakiej poddawani są zarządzający , zwłaszcza że czas w jakim oczekuje się rezultatów jest coraz krótszy. Menedżer sprzedaży obejmując zespół musi w krótkim czasie zbudować swój autorytet i stać się prawdziwym liderem dla swoich podwładnych. Jak tego dokonać? Jak pilnować wyników, a jednocześnie sprawiać, aby podwładni stanowili ze swoim szefem zgraną drużynę odnoszącą sukcesy?

„Nasz ,czy nie nasz?” – czyli dylematy spadochroniarzy

Zmiany na stanowiskach menedżerów sprzedaży są coraz częstsze. Menedżerowie zmieniają zatrudnienie przechodząc z jednych firm do drugich. Rośnie więc liczba szefów zarządzających handlowcami, których nie przyjmowali do pracy, i którzy posiadają dłuższy staż oraz większe doświadczenie w danej firmie. Cóż zatem powinien zrobić szef, który chce budować swój autorytet? Jakie jego cechy i zachowania będą najlepiej odbierane przez podwładnych a zarazem będą najskuteczniejsze w działaniu?
Badania na temat oczekiwań pracowników wobec swoich szefów (J.M. Kouzes, B.Z. Posner) pozwoliły wyodrębnić cztery cechy, które mają największy wpływ na pozytywną opinię o przełożonych. Posiadanie przez lidera tych cech związane było z wysoką wydajnością zarządzanych zespołów. W badaniach najwyżej oceniane zostały: uczciwość, kompetencje, umiejętność inspirowania i dalekowzroczność – zmysł kierunków działania. Niezależnie od branży, menedżerowie posiadający te cechy i zachowania cieszyli się autorytetem i odnosili sukcesy w swoich dziedzinach.

Pierwszą z wymienionych cech lidera z autorytetem – uczciwość – pracownicy oceniają obserwując codzienne zachowanie swojego szefa, a zwłaszcza zgodność pomiędzy tym, co mówi, a tym, co robi. Ludzie chcą, aby ich liderem była osoba, której można zaufać i która darzy ich zaufaniem – czyli tzw. „nasz człowiek”. Opinię o uczciwości szefa pracownicy budują na podstawie codziennych obserwacji jego zachowań i prezentowanych zasad, których przestrzegania wymaga on od innych. Nic tak nie niszczy autorytetu szefa jak postawa: słuchajcie, co mówię, ale nie róbcie tego, co robię. Praktycznym problemem adekwatnej oceny uczciwości szefa jest dobra komunikacja z pracownikami, którzy chcą i powinni znać wiarygodne uzasadnienia decyzji, zwłaszcza tych, które bezpośrednio wpływają na ich sytuację. Na ocenę uczciwości przełożonego silnie wpływa przekonanie ludzi, że są traktowani sprawiedliwe. Reguły i wymagania mogą być „twarde”, wszyscy jednak muszą im podlegać w tym samym stopniu.

„Czy ornitolog musi latać?” – czyli o kompetencjach w sprzedaży

Ludzie chcą wierzyć, że osoba, która nimi kieruje wie, co robi, że jej decyzje oparte są na rzetelnej wiedzy i kompetencjach. Co wpływa na to, że członkowie zespołu spostrzegają swojego lidera jako osobę kompetentną?
Menedżer sprzedaży musi mieć „pomysł na biznes” czyli wiedzieć, co należy robić, aby wykorzystując istniejące w firmie zasoby (budżet, kontakty, wiedzę i umiejętności pracowników itp.) realizować cele i zarabiać pieniądze. Innymi słowy handlowcy muszą widzieć, że ich szef „czuje sprzedaż” i wie co należy robić, aby odnosić sukcesy. Pomocne w tym są własne doświadczenia menedżera jako sprzedawcy, choć powinien on wtedy uważać aby nie wpaść w pułapkę nadmiernego pouczania i przestać słuchać swoich podwładnych. Na rynku mogły już zajść tak istotne zmiany (rozwój produktów, konkurencja, wyższe wymagania klientów), że dawne metody nie wystarczają. Menedżer sprzedaży nie musi już sam sprzedawać, ale musi sprawić, aby właściwe metody pracy były ciągle odkrywane i powielane w jego zespole. Ważne jest wtedy, aby szef potrafił wykorzystać kompetencje swoich ludzi, zwłaszcza jeżeli zarządza grupą doświadczonych handlowców, zamiast narzucać wszystkim swoją „jedynie słuszną” drogę. Nieuzasadnione i nietrafne decyzje potrafią bezpowrotnie odebrać autorytet .