Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Umiejętność racjonalnego zarzą dzania czasem to podstawowa, a jednocześnie bardzo rzadka umiejętność menedżerska. Wielu szefów zapomina o zdaniu, do którego można sprowadzić ten problem: 'nie ma nic łatwiejszego niż być zajętym i nic trudniejszego niż być efektywnym'.
Małgorzata Sidor - RzÄ
dkowska. Fot. PR Dla dużej części szefów jest naturalnym odruchem, że pojawiające się zadanie to coś, czym oni osobiście i natychmiast muszą się zająć. A przecież delegowanie to kwestia kluczowa, w zasadzie będąca istotą zarzą dzania, jeżeli rozumiemy je jako umiejętność zlecania odpowiednich zadań odpowiednim osobom. Menedżer, który wykonuje wszystkie zadania samodzielnie, przestaje być menedżerem.
Dlaczego umiejętność delegowania pozostaje deficytowa? Moim zdaniem, z dwóch przeciwstawnych, ale mogą cych występować jednocześnie przyczyn - strachu, że pracownik zrobi coś źle albo (to znacznie rzadziej głośno artykułowana obawa) zbyt dobrze, czym zakwestionuje pozycję swojego szefa. To ogromny problem, bo w jaki inny sposób ludzie mają się rozwijać, jeżeli nie wykonując coraz ambitniejsze zadania? Destrukcyjne próby blokowania ich rozwoju to nadal codzienność wielu firm. Jak z tym walczyć? Bardzo trudno, lecz trzeba próbować.
Skuteczne są zwykle dwa sposoby: wpisanie w kulturę firmy zasady 'chcesz awansować, wychowaj sobie następcę' oraz uczynienie troski o rozwój zawodowy podwładnych jednym z kluczowych elementów oceny menedżerów. Muszę się przyznać, że gdy słyszę popularne ostatnio słowo 'zaangażowanie', zapala mi się czerwone światełko. Jest silna presja na to, by wymagać od pracowników zaangażowania. Taka kategoria pojawia się więc w wielu formularzach oceny okresowej; jednocześnie traktuje się ją bardzo powierzchownie. A to jest zbyt cenna wartość, by sprowadzać ją do rywalizacji, kto dłużej będzie siedział w pracy. Jeszcze mniej podoba mi się termin 'zarzą dzanie zaangażowaniem'. Dziś próbuje zarzą dzać się wszystkim: wyobraźnią, talentami. Zawsze się wtedy zastanawiam, czy np. kreatywność, którą można zarzą dzać, jeszcze jest kreatywnością .
Kierując ludźmi trzeba, poza wieloma innymi rzeczami, wykazać się odrobiną bardzo teraz niemodnej pokory. Możemy jako firma tworzyć warunki, by ludziom, przywołując Petera Druckera, chciało się chcieć, ale to, czy oni się rzeczywiście zaangażują, to już trochę nie od nas zależy. To wypadkowa wielu zmiennych: cech osobowości, wcześniejszych doświadczeń zawodowych, etc. Poza tym, co zabrzmi jak herezja, ale jest faktem: nie ma żadnych badań, które by jednoznacznie potwierdzały, że zaangażowany pracownik pracuje lepiej. Dla jasności, nie przekreślam wartości zaangażowania, ale uczulam, że taka prosta korelacja nie istnieje.
Prawda jest taka, że w wielu firmach chętnie mówi się o wzniosłych koncepcjach (mentoring, zarzą dzanie zaangażowaniem itp.), a jednocześnie w praktyce nie dba się o sprawy elementarne.
Manager Magazin, Numer 9 (22) Wrzesień 2006
