Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Pod twoimi rządami firma kwitnie. Sprawozdania finansowe wyglądają imponująco, a ogłoszenie, że firma otrzymała właśnie kredyt na kwotę kilkunastu milionów złotych, zostało hojnie nagrodzone przez parkiet giełdowy. W głowie szumi ci sukces… a może to jeszcze bą belki z wczorajszego bankietu? Tanecznym krokiem śmigasz nad podłogą swojego biura i delikatnie opadasz w swój ulubiony, dyrektorski fotel. Echhhhh, życie jest piękne… żeby jeszcze ta mucha przestała bzyczeć… A zresztą … niech się cieszy. Ucinasz sobie zasłużoną drzemkę.
Godzinę później budzisz się - w świetnym humorze i w nieco pomiętym ubraniu. Momentalnie wita cię znajome bzyczenie, które jakby stało się głośniejsze. Rozglą dasz się uważnie po pokoju w poszukiwaniu źródła tego natrętnego bzyczenia. Szafa, kanapa, biurko, półka z książkami z pozłacanymi brzegami… dźwięk wydaje się nie poruszać. Co więcej, najwyraźniej dochodzi wprost zza ciebie. Obracasz się, bzyczenie również. Czujesz się jak bohater dziecięcej kreskówki, w której kocur trzasnął wielkim młotkiem w małą myszkę - ale sprytna myszka siedzi cichutko na końcu młotka. Podnosisz się z fotela i na palcach podchodzisz do jego oparcia. Nie ma na nim żadnej muchy. Ale wcią ż słyszysz bzyczenie. Pochylasz się, klękasz na lewe kolano… i jest!
Ale to nie jest mucha ani żadne inne latające wnerwiaństwo. To niewielka dziurka w fotelu. Zatykasz ją palcem i bzyczenie ustaje. Odsuwasz palec, bzyczenie powraca. Jak gdyby twój fotel, twój skórzany i dyrektorsko miękki fotel był tylko dmuchaną atrapą . "Potrzebna jest taśma, mogę zalepić to taśmą" - myślisz sprytnie, gramolą c się z kolan. Wybiegasz z pokoju do asystentki, żeby od niej wziąć taśmę. Kilka minut później wracasz - życie jest piękne, a za chwilę ustanie denerwujące bzyczenie z fotela. Otwierasz drzwi do swojego pokoju… i taśma klejąca wypada ci z dłoni na podłogę. Słyszysz nie jedno bzyczenie z fotela - słyszysz kilkanaście bzyczeń, z każdego ką ta pokoju. Możesz przysiąc, że półka z twoimi książkami z pozłacanymi brzegami przekrzywiła się nieco w lewą stronę.
Teraz nie wystarczy już taśma klejąca. Potrzebne jest bardziej skomplikowane i kosztowne rozwią zanie. No i pewnie przez jakiś czas nie będziesz korzystać ze swojego dyrektorskiego fotela.
Życie nie jest piękne.
Ale to przecież tylko historyjka, prawda?
Nie. To nie jest tylko historyjka. To historyjka, która pokazuje jak bardzo niebezpieczne jest bagatelizowanie drobnych - z punktu widzenia dyrektora - uciążliwości organizacyjnych. jedną z takich ucią żliwości jest wypalenie zawodowe pracowników. Na począ tku problemy wynikające z wypalenia są niewielkie i nie zasługują na sprawną interwencję. Z czasem pojawiają się kolejne niepokojące sygnały, aż wreszcie firma przeżywa poważny kryzys.
Kryzys ten może mieć wiele przejawów. Na przykład - w pewnej firmie produkcyjnej pracownicy byli podzieleni na zespoły składające się od pięciu do piętnastu osób, a każdy zespół był odpowiedzialny za ustalanie swoich własnych procedur. Nie istniał jednak żaden sposób na skuteczne rozwiązywanie nieporozumień, jak to często bywa w samozarządzają cych się zespołach. Po pewnym czasie kilka zespołów zaczęło mieć problemy. Eskalujące konflikty między kolegami przełożyły się na bardzo nieprzyjemny klimat, skutkujący wypaleniem. Wszyscy byli niebywale napięci i poirytowani, tracili panowanie nad sobą z powodu błahostek, sprzeczki i narzekania były na porządku dziennym. Czasami działo się tak źle, że zatrzymywano produkcją. Konflikty niweczyĹy także próby wdrożenia nowego systemu kontroli jakości. Brak zaufania i cią gła wrogość praktycznie uniemożliwiały skuteczną współpracę. I choć nowy system został ostatecznie wdrożony, zajęło to sześć lat, zamiast, jak pierwotnie zakładano, dwóch.
Źródło kryzysu jest zawsze to samo: bagatelizowanie wypalenia zawodowego jako zjawiska systemowego, które podkopuje długoterminową zdolność firmy do wzrostu, wyją tkowej obsługi klientów i wytwarzania znakomitych produktów. Jeśli pracownicy dopiero zaczynają odczuwać wypalenie - ujawniajace się poprzez objawy takie jak przecią żenie pracą, brak kontroli nad pracą , niedostateczne wynagradzanie, załamanie społeczności pracowników i klientów, poczucie niesprawiedliwości i braku szacunku, przymus zachowania niezgodnego z firmowymi lub osobistymi wartościami - wtedy interwencja może być bardzo skuteczna. Jeśli tylko z jednej dziurki ucieka powietrze, łatwo ją naprawić. Ale gdy takich dziurek jest kilkanaście, wtedy potrzebne są poważniejsze działania.
Poważniejsze w sensie czasowym (ponieważ ich wdrożenie trwa dłużej) i w sensie finansowym (ponieważ ich wdrożenie obejmuje więcej działań i kosztuje więcej). Nie jest ważne od kogo wyjdzie inicjatywa - od pracowników czy od zarządu. Obie ścieżki są równie skuteczne, choć wymagają nieco odmiennego podejścia.
Ścieżka inicjatywy pracowniczej rozpoczyna się od pojedynczej osoby, która odczuwa któryś z sześciu objawów wypalenia. Osoba ta staje się liderem projektu antywypaleniowego skierowanego na wybrany objaw wypalenia. W projekt ten zostaje włą czona cały zespół lub dział. Ważną rolą pełni formalny menedżer, który wspiera lidera tego projektu zarówno w oczach współpracowników, jak i wyższej kadry zarządzają cej. Projekt zespołowy następnie przenosi się na całą organizację - łączy z już istniejącymi programami kadrowymi, komunikacji wewnętrznej, zarzą dzania stresem, karierą i wieloma innymi, a także z misją , wizją i strategią całej firmy. Skutki wdrożenia projektu antywypaleniowego wpływają na pozostałe objawy wypalenia, jak również inspirują podjęcie projektów dotyczą cych innych objawów.
W przypadku ścieżki zarządu, dział kadr na zlecenie wyższego kierownictwa opracowuje organizacyjny projekt antywypaleniowy. Projekt ten następnie łączy się z pracownikami, pokazując im troską, szacunek i chęć polepszenia warunków pracy. Projekt ten powinien przewidywać inicjatywę pracowników w kreowaniu konkretnych rozwiązań antywypaleniowych w ich działach. Jeśli nawet projekt posiada zamknięte menu działań do wyboru, to niewielka adaptacja pokaże pracownikom że są traktowani podmiotowo i że ich wymagania są równie ważne, jak założenia budżetowe zarządu. Podobnie jak w inicjatywie pracowniczej, efekt wdrożenia projektu antywypaleniowego skierowanego przeciw jednemu objawowi wpływa pozytywnie na inne objawy i inspiruje do podjęcia nowych projektów.
Wypalenie zawodowe to naprawdę poważny problem. Z dyrektorskiego pułapu zarzą dzania jest to zwykle nic więcej niż ucią żliwe bzyczenie narzekających pracowników lub niedostatecznie wykwalifikowanego menedżera. Kiedyś można było na to machnąć ręką i uznać, że pracownicy sami o siebie zadbają - a jeśli nie, to się zwolnić . W warunkach dzisiejszej gospodarki - brak czasu, brak pieniędzy, brak bezpieczeństwa zatrudnienia - nie ma co liczyć, że pracownicy rozwiążą problem za ciebie i poszukają pracy gdzie indziej. Będą przychodzić, odrabiać minimalną dopuszczalną pałszczyznę na swoim stanowisku i wypaleni wracać do domów. Taka postawa w końcu odbije się na klientach, na reputacji lub na wynikach - a często na wszystkich tych obszarach wartości firmy jednocześnie. Warto więc sprawdzić (choćby ankietowo) czy w twojej firmie wartość ucieka przez dziurkę w fotelu... to znaczy, przez wypalenie zawodowe wbudowane w system organizacyjno-kulturowy twojej firmy.
więcej informacji - wskazówek, analiz, studiów przypadku - o zwalczaniu wypalenia zawodowego w ramach firmowych programów HR znajdziesz w ksią żce "Prawda o wypaleniu zawodowym. Co robią ze stresem w organizacji" Christiny Maslach i Michaela Leitera (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Ksią żka jest dostępna w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
PWN
