200 liderów z sektora przemysłu i handlu, którzy brali udział w pewnej ankiecie, uznało „zdolność do podejmowania decyzji” za najważniejszą cechę dyrektorów najwyższego szczebla. Lider, który myśli logicznie i działa racjonalnie, zawsze podejmuje decyzje zgodnie z pewnym modelem.

Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych na temat decyzji podejmowanych przez dyrektorów w sektorze publicznym wykazały jednak, że decydenci rzadko wybierają najlepsze lub optymalne rozwiązania, ponieważ przeszkadzają im w tym emocje, władza, przepisy i reguły, wpływ osób trzecich oraz przyjęty system wartości. Ostateczna decyzja stanowi więc często kompromis,
a w szczególności:
•  jest do pewnego stopnia zgodna z interesami, potrzebami lub wartościami wszystkich zainteresowanych;
•  spełnia standardowe wymagania przełożonych;
•  mogą ją zaakceptować wszyscy zainteresowani (zarówno samą decyzję, jak i sposób jej realizacji);
•  wydaje się rozsądna;
•  zawiera element, który ułatwi znalezienie usprawiedliwienia, jeżeli przyniesie negatywne skutki.

Takich kryteriów nie należy oczywiście stosować! Każdy lider powinien zarezerwować sobie czas na przemyślenie decyzji. Ich podejmowanie jest jednym z jego najważniejszych zadań. Nie może on więc traktować tego procesu powierzchownie, tłumacząc się na przykład nawałem obowiązków i brakiem czasu. Myślenie jest równie ważne jak działanie. W proces podejmowania decyzji warto też włączyć inne osoby (kolegów, podwładnych i przełożonych).

Do najważniejszych elementów efektywnego myślenia i podejmowania decyzji należą analiza i synteza.

Analiza to inaczej podział całości na bardziej czytelne i zrozumiałe części lub rozłożenie skomplikowanego problemu na proste elementy.

Analityczny umysł potrafi:
•  znaleźć powiązania pomiędzy elementami a całością,
•  odszukać przyczyny problemu,
•  określić możliwe rozwiązania, na podstawie których zostanie podjęta ostateczna decyzja.
Umiejętność analitycznego myślenia można udoskonalić poprzez:
•  stosowanie podstawowych zasad analizy;
•  ustalanie faktów i oddzielanie ich od opinii, założeń i przypuszczeń;
•  zadawanie pytań (np.: „Kiedy problem pojawił się po raz pierwszy?”, „kto?”, „co?”, „gdzie?”, „kiedy?”, „jak?”, „dlaczego?”);
•  zwracanie szczególnej uwagi na założenia i logiczne wnioski, które wydają się niezgodne ze zdrowym rozsądkiem;
•  myślenie „wstecz”, tzn. poprzez przyjęcie za punkt wyjścia oczekiwanego rezultatu;
•  porządkowanie faktów;
•  patrzenie na problem tak, jakby miał w sobie ukryte rozwiązanie.

Analiza nie jest jednak celem samym w sobie. Nie należy z nią przesadzać, ponieważ może to zahamować działania lub doprowadzić do tzw. paraliżu analitycznego.

Aby podjąć trafną decyzję, należy spojrzeć na problem z szerszej perspektywy, co z kolei wymaga umiejętności łączenia elementów i części w większą całość, czyli syntezy. Z pojęciem syntezy związany jest przymiotnik „holistyczny”. Podejście holistyczne, zwłaszcza w biznesie, potrzebne jest tam, gdzie trudno analizować części i elementy bez zagubienia sensu całości. Dotyczy to w szczególności podejmowania decyzji.

Jedna z trudności polega na tym, że analiza jest czasem wrogiem syntezy (podejścia holistycznego) i odwrotnie. W biznesie należy nauczyć się patrzeć tak, aby widzieć równocześnie i pojedyncze drzewa (analiza), i cały las (synteza).

Całość jest czymś więcej niż sumą części. Dotyczy to również biznesu. Myślenie biznesowe stanowi dobry przykład podejścia wypracowanego przez szkołę psychologiczną Gestalt, które opiera się na następujących zasadach:
•  nie należy ograniczać się do mechanicznego objaśniania zachowań, ale trzeba szukać ich ogólnego znaczenia;
•  nie należy koncentrować się na samych zdarzeniach, ale trzeba szukać powiązań między nimi; żadne zdarzenie nie następuje w izolacji, ale pojawia się w pewnych okolicznościach, które nadają mu sens.

Menedżer powinien prezentować takie właśnie podejście i nie ograniczać się do myślenia
o „problemie marketingowym”, „komplikacjach produkcyjnych”, „trudnościach z kontrolą zapasów”, „kłopotach z ludźmi” czy „niedociągnięciach w zarządzaniu”. Aby znaleźć najlepsze rozwiązanie, trzeba widzieć całość problemu.

Umiejętność łączenia ze sobą faktów, pomysłów i opinii bardzo pomaga w podejmowaniu decyzji. Dotyczy to w szczególności oceny efektywności finansowej, podczas której menedżer powinien zwracać uwagę zarówno na wyniki szczegółowe, jak i sumaryczne.


Powyższy fragment pochodzi z książki Emmanuela Gobillota „Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiągania efektywności i zysku” (Wolters Kluwer Polska). Autor, dyrektor w firmie konsultingowej Hay Group, dowodzi, że współcześni przywódcy, chcąc osiągać lepszą efektywność, muszą angażować się w szerokie relacje z pracownikami i konsumentami, oparte na zaufaniu i konstruktywnym dialogu. Publikacja jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w: www.profinfo.pl.

***
Informacje dodatkowe:
Seria:  DLA LIDERÓW BIZNESU
ISBN: 978-83-7526-631-3
Oprawa: oprawa twarda
Format: B5, s. 272
Dział: BIZNES / zarządzanie
Miejsce wydania: Kraków