Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
Aż 91% przedstawicieli Pokolenia Z uważa, że posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonywania swoich obowiązków. To generacja świadoma swojej wartości – blisko 7 na 10 Zetek uważa, że znalazłoby nową pracę spełniającą ich oczekiwania w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Choć 76% mężczyzn i 66% kobiet z Gen Z dostrzega w swoich firmach realne możliwości rozwoju kariery, w tym awansu, oczekiwania wobec pracodawców są znacznie wyższe. Aż 36% Zetek nie ufa dziś swoim przełożonym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna zatrudniająca ponad 2000 pracowników na całym świecie i współpracująca z partnerskimi centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, została po raz drugi z rzędu uhonorowana tytułem Pracodawcy Roku podczas gali SBC Awards Europe 2025. To wyróżnienie podkreśla zaangażowanie firmy w budowanie kultury zorientowanej na pracowników.
Jak wynika z danych Hays Poland, 48 proc. Polaków deklaruje obawy związane z negatywnym wpływem sztucznej inteligencji na ich perspektywy zawodowe. Plasuje to Polskę na podium państw o najbardziej pesymistycznej postawie. Jednak nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło. Obawy związane ze zmianami, jakie zachodzą na rynku pracy wskutek automatyzacji, mogą stanowić jeden z powodów, dla których zdecydowana większość polskich specjalistów chciałaby wziąć udział w szkoleniach z zakresu AI.
Fot. Shutterstock
Pokolenie Y to ludzie, którzy wychowywali się w niepodległej już Polsce, mieli swobodny dostęp do edukacji, zaś rodzice od małego wpajali im, że "wszystko w twoich rękach i jak nie będziesz się rozpychał łokciami, to do niczego w życiu nie dojdziesz". Młodzi prosto po studiach nie boją się więc głośno wypowiadać swojego zdania i są lojalni wobec organizacji, dopóki czują , że ta daje im możliwość osią gnięcia osobistych celów. Przełożonego traktują jak równego sobie pracownika, tylko że posiadającego większe uprawnienia. Zaś na wszelkiego rodzaju nakazy i zakazy reagują oburzeniem. Jednak ich także da się motywować bez regularnych awansów i podwyżek.
Przypominać o celu
Dzisiejsi dwudziestoparolatkowi wyjątkowo mocno wierzą
w zasadę królowej z Alicji w Krainie Czarów - "jeśli stoisz w miejscu, to się cofasz". Wszelkiego rodzaju stagnacja, rutyna i monotonia jest więc dla nich demotywująca.
Lider młodego zespołu musi też pamiętać o regularnej, konstruktywnej informacji zwrotnej - podwładni muszą
czuć, że się rozwijają
, ale że nadal są
obszary, które muszą
doskonalić. Powinien też zadbać o zaprojektowanie ścieżek rozwoju swoich pracowników i konsekwentne ich wdrażanie. Nie obiecywać awansu, jeśli nie jest pewien, że może go zagwarantować. Najszybsza droga do zdemotywowania pracownika to obiecać więcej, a dać mniej. I najważniejsze - ciągle przypominć o celu, do którego każdy z nich zmierza: awansie, uznaniu, większym zakresie odpowiedzialności).
jedną z moich ulubionych metod podnoszenia motywacji pracownika, u którego pojawiły się pierwsze oznaki niepokojących zachował, jest poproszenie, by przypomniał sobie, co tak naprawdą chce osią
gnąć w swoim życiu i czy jego obecne zachowanie zbliża go do tego celu. Na przykład mam roszczeniowego pracownika, którego celem jest bycie liderem projektu, a teraz obserwuję, że zamiast ciężko pracować, całe dnie spędza, dodając zdjęcia do swojego profilu na portalu internetowym. Pytam go więc, czy takie jego zachowanie może utwierdzić mnie w przekonaniu, że należy mu się awans? Jeśli przyzna, że nie, proszą, by zmienic postępowanie i udowodnić - nie tyle mnie, ile sobie samemu - że zasługuje na awans i podwyżkę.
Awans sam w sobie nie jest zazwyczaj motywujący dla pracownika. Motywujące jest to, z czym się on łączy - prestiż, uznanie, większa odpowiedzialność. Jeśli pracownik mocno naciska na to, by otrzymać awans, zadaj mu po prostu pytanie, dlaczego jest to dla niego tak ważne? Co chce dzięki temu osią
gnąć?
Wielu liderów, z którymi pracują, opowiada, jak zaskakujące odpowiedzi uzyskują
od swoich podwładnych: "Bo chcą mieć bardziej odpowiedzialne zadania", "Bo chcą być bardziej samodzielny i decyzyjny", "Bo chcą negocjować z klientami". Wszystkie te potrzeby można czasami uzyskać poprzez zwykłą
reorganizację zadań czy też uczynienie z pracownika "prawej ręki" lidera.
Doceniać twórcze pomysły
Dla Pokolenia Y ważne jest możliwość wypowiadania swoich opinii i proponowania rozwiązań. Lider powinien więc pokazać im, że szanuje ich zdanie i uwagi. Nawet jeśli proponowane przez nich rozwią
zanie nie jest możliwe do wdrożenia, zamiast negować je całkowicie, powinien poszukać w propozycji choć jednej dobrej rzeczy, stosując strategię "faktycznie i dlatego…".
Gdy z zespole jest na przykład problem ze zbyt dużą
liczbą
przychodzą
cych e-maili, na które nie ma czasu odpowiadać, a pracownik proponuje, by kasować od razu wszystkie od nieznanych nadawców, zamiast negować jego pomysł, lepiej powiedzieć: "Faktycznie, masz rację, tracimy czas na czytanie wiadomości, które okazują
się nieważne i dlatego stwórzmy specjalny folder, do którego nieznane e-maile będą kierowane automatycznie i sprawdzajmy go tylko trzy razy dziennie".
Ten przykład ma na celu jedynie pokazanie pewnego mechanizmu - zamiast negowania, twórcze poszukiwanie tego, co w pomyśle pracownika może być dobre i przydatne.
Dawać poczucie wyją tkowości
Każdy z nas chciałby czuć się kimś wyją
tkowym. Pracownicy Pokolenia Y chcą
być wyją
tkowymi wśród wyją
tkowych. Chcą
wiedzieć, że to, co robią
, jest ważne i potrzebne. Demotywuje ich wykonywanie zadań, które nikomu i niczemu nie służą
.
Delegując zadania, pamiętaj więc, aby podkreślać, po co pracownik wykonuje daną rzecz i jaką korzyść to przynosi zespołowi i całej firmie.
Zamiast delegować zadanie, mówiąc: "Wydrukuj, proszą, harmonogram dostaw w zeszłym miesiącu" (drukowanie to mało rozwijające zajęcie), lepiej dodać: "bo dzięki temu będziemy mogli sensownie zaplanować działania w przyszłym miesiącu" (nagle zwykle drukowanie czemuś służy i nabiera głębszego sensu).
Warto pamiętać, by w trakcie chwalenia pokazywać pracownikom, że to, co robią
, jest ważne. Komunikat "doceniam, że pomogłeś Tomkowi przygotować raport", nie motywuje tak bardzo, jak komunikat "doceniam, że pomogłeś Tomkowi przygotować raport, bo dzięki temu klient był naprawdę zadowolony".
Należy też uważać, by pracownik nie miał poczucia, że jest jedynym w zespole, który ciężko pracuje, a szef tego nie docenia ("no tak, to ja napisałem raport, a klient pochwalił wszystkich"). Zauważaj więc jego ciężką
pracę i chwal konkretne osią
gnięcia, by wiedział, że dostrzegasz efekty jego pracy. Za wybitne osią
gnięcia nagradzaj. Warto jednak pamiętać, jednak, że sama nagroda nie jest tak motywująca, jak sposób jej przekazania - kupon na 500 złotych do salonu SPA odebrany w recepcji firmy motywuje znacznie mniej niż mniej warta butelka szampana wręczona przez samego szefa.
Motywowanie i podnoszenie zaangażowania pracowników nigdy nie jest łatwe. W przypadku pracowników Pokolenia Y należy jeszcze dodatkowo pamiętać, że są
to ludzie, dla których rozwój, zmiana, niezależność i elastyczność działania są
ważnymi czynnikami decydującymi o pozostaniu w organizacji lub o jej opuszczeniu.
Jeśli stworzysz środowisko pracy, w którym pracownicy będą traktowani partnersko, będą mieli prawo głosu i poczucie, że się rozwijają
, a do tego jeszcze będziesz nagradzał zachowania pożądane, a nie postawą "bo mi się należy", roszczeniowi pracownicy nauczą
się, jak postępować, by zasłużyć, a nie "wywalczyć" sobie awans.
Autorka jest psychologiem biznesu, trenerem, coachem i doradcą w firmie INVENTI Consulting.
Oryginał ukazał się w wyd. Kwiecień 2008 Personel i Zarzą dzanie
