Pokolenie Y to ludzie, którzy wychowywali się w niepodległej już Polsce, mieli swobodny dostęp do edukacji, zaś rodzice od małego wpajali im, że „wszystko w twoich rękach i jak nie będziesz się rozpychał łokciami, to do niczego w życiu nie dojdziesz”. Młodzi prosto po studiach nie boją się więc głośno wypowiadać swojego zdania i są lojalni wobec organizacji, dopóki czują, że ta daje im możliwość osiągnięcia osobistych celów. Przełożonego traktują jak równego sobie pracownika, tylko że posiadającego większe uprawnienia. Zaś na wszelkiego rodzaju nakazy i zakazy reagują oburzeniem. Jednak ich także da się motywować bez regularnych awansów i podwyżek.

Przypominać o celu

Dzisiejsi dwudziestoparolatkowi wyjątkowo mocno wierzą w zasadę królowej z Alicji w Krainie Czarów – „jeśli stoisz w miejscu, to się cofasz”. Wszelkiego rodzaju stagnacja, rutyna i monotonia jest więc dla nich demotywująca.
Lider młodego zespołu musi też pamiętać o regularnej, konstruktywnej informacji zwrotnej – podwładni muszą czuć, że się rozwijają, ale że nadal są obszary, które muszą doskonalić. Powinien też zadbać o zaprojektowanie ścieżek rozwoju swoich pracowników i konsekwentne ich wdrażanie. Nie obiecywać awansu, jeśli nie jest pewien, że może go zagwarantować. Najszybsza droga do zdemotywowania pracownika to obiecać więcej, a dać mniej. I najważniejsze – ciągle przypominć o celu, do którego każdy z nich zmierza: awansie, uznaniu, większym zakresie odpowiedzialności).
Jedną z moich ulubionych metod podnoszenia motywacji pracownika, u którego pojawiły się pierwsze oznaki niepokojących zachowań, jest poproszenie, by przypomniał sobie, co tak naprawdę chce osiągnąć w swoim życiu i czy jego obecne zachowanie zbliża go do tego celu. Na przykład mam roszczeniowego pracownika, którego celem jest bycie liderem projektu, a teraz obserwuję, że zamiast ciężko pracować, całe dnie spędza, dodając zdjęcia do swojego profilu na portalu internetowym. Pytam go więc, czy takie jego zachowanie może utwierdzić mnie w przekonaniu, że należy mu się awans? Jeśli przyzna, że nie, proszę, by zmienił postępowanie i udowodnił – nie tyle mnie, ile sobie samemu – że zasługuje na awans i podwyżkę.
Awans sam w sobie nie jest zazwyczaj motywujący dla pracownika. Motywujące jest to, z czym się on łączy – prestiż, uznanie, większa odpowiedzialność. Jeśli pracownik mocno naciska na to, by otrzymać awans, zadaj mu po prostu pytanie, dlaczego jest to dla niego tak ważne? Co chce dzięki temu osiągnąć?
Wielu liderów, z którymi pracuję, opowiada, jak zaskakujące odpowiedzi uzyskują od swoich podwładnych: „Bo chcę mieć bardziej odpowiedzialne zadania”, „Bo chcę być bardziej samodzielny i decyzyjny”, „Bo chcę negocjować z klientami”. Wszystkie te potrzeby można czasami uzyskać poprzez zwykłą reorganizację zadań czy też uczynienie z pracownika „prawej ręki” lidera.

Doceniać twórcze pomysły

Dla Pokolenia Y ważne jest możliwość wypowiadania swoich opinii i proponowania rozwiązań. Lider powinien więc pokazać im, że szanuje ich zdanie i uwagi. Nawet jeśli proponowane przez nich rozwiązanie nie jest możliwe do wdrożenia, zamiast negować je całkowicie, powinien poszukać w propozycji choć jednej dobrej rzeczy, stosując strategię „faktycznie i dlatego…”.
Gdy z zespole jest na przykład problem ze zbyt dużą liczbą przychodzących e-maili, na które nie ma czasu odpowiadać, a pracownik proponuje, by kasować od razu wszystkie od nieznanych nadawców, zamiast negować jego pomysł, lepiej powiedzieć: „Faktycznie, masz rację, tracimy czas na czytanie wiadomości, które okazują się nieważne i dlatego stwórzmy specjalny folder, do którego nieznane e-maile będą kierowane automatycznie i sprawdzajmy go tylko trzy razy dziennie”.
Ten przykład ma na celu jedynie pokazanie pewnego mechanizmu – zamiast negowania, twórcze poszukiwanie tego, co w pomyśle pracownika może być dobre i przydatne.

Dawać poczucie wyjątkowości

Każdy z nas chciałby czuć się kimś wyjątkowym. Pracownicy Pokolenia Y chcą być wyjątkowymi wśród wyjątkowych. Chcą wiedzieć, że to, co robią, jest ważne i potrzebne. Demotywuje ich wykonywanie zadań, które nikomu i niczemu nie służą.
Delegując zadania, pamiętaj więc, aby podkreślać, po co pracownik wykonuje daną rzecz i jaką korzyść to przynosi zespołowi i całej firmie.
Zamiast delegować zadanie, mówiąc: „Wydrukuj, proszę, harmonogram dostaw w zeszłym miesiącu” (drukowanie to mało rozwijające zajęcie), lepiej dodać: „bo dzięki temu będziemy mogli sensownie zaplanować działania w przyszłym miesiącu” (nagle zwykle drukowanie czemuś służy i nabiera głębszego sensu).
Warto pamiętać, by w trakcie chwalenia pokazywać pracownikom, że to, co robią, jest ważne. Komunikat „doceniam, że pomogłeś Tomkowi przygotować raport”, nie motywuje tak bardzo, jak komunikat „doceniam, że pomogłeś Tomkowi przygotować raport, bo dzięki temu klient był naprawdę zadowolony”.
Należy też uważać, by pracownik nie miał poczucia, że jest jedynym w zespole, który ciężko pracuje, a szef tego nie docenia („no tak, to ja napisałem raport, a klient pochwalił wszystkich”). Zauważaj więc jego ciężką pracę i chwal konkretne osiągnięcia, by wiedział, że dostrzegasz efekty jego pracy. Za wybitne osiągnięcia nagradzaj. Warto jednak pamiętać, jednak, że sama nagroda nie jest tak motywująca, jak sposób jej przekazania - kupon na 500 złotych do salonu SPA odebrany w recepcji firmy motywuje znacznie mniej niż mniej warta butelka szampana wręczona przez samego szefa.
Motywowanie i podnoszenie zaangażowania pracowników nigdy nie jest łatwe. W przypadku pracowników Pokolenia Y należy jeszcze dodatkowo pamiętać, że są to ludzie, dla których rozwój, zmiana, niezależność i elastyczność działania są ważnymi czynnikami decydującymi o pozostaniu w organizacji lub o jej opuszczeniu.
Jeśli stworzysz środowisko pracy, w którym pracownicy będą traktowani partnersko, będą mieli prawo głosu i poczucie, że się rozwijają, a do tego jeszcze będziesz nagradzał zachowania pożądane, a nie postawę „bo mi się należy”, roszczeniowi pracownicy nauczą się, jak postępować, by zasłużyć, a nie „wywalczyć” sobie awans.

Autorka jest psychologiem biznesu, trenerem, coachem i doradcą w firmie INVENTI Consulting.

Oryginał ukazał się w wyd. Kwiecień 2008 Personel i Zarządzanie