Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Fot. Shutterstock
Sytuacja nie jest łatwa, szczególnie jeśli zespół już jakiś czas funkcjonuje - ludzie przyzwyczaili się do swoich ról i pełnią
je, gdyż tak im jest wygodnie. Poziom energii takiej grupy jest niski i w obliczu zmian na rynku często nie wystarcza, aby osią
gać wysokie wyniki.
Praca u podstaw
Jeden z menedżerów, którego miałam przyjemność coachować, kierował zespołem gwiazd-indywidualistów, z których każdy dbał tylko o własny wynik i bronił swojego statusu. Taka sytuacja nie bierze się zniką
d i zwykle towarzyszy jej kilka innych dysfunkcji: brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaangażowania i unikanie odpowiedzialności. Zwykle zaczyna się od ukrywania przed sobą słabości i błędów, braku wzajemnego wsparcia, dopatrywania się złych intencji w zachowaniu kolegów, braku szacunku dla umiejętności innych, chowania urazów i unikania spotkań w celu wspólnego spędzania czasu. Takie symptomy świadczą o braku zaufania w zespole. Jego członkowie czują
się bezpieczni, gdy są
niezależni, boją
się dzielić doświadczeniami z innymi.
Zbudowanie zaufania opartego na współzależności wymaga wspólnych doświadczeń i wielu sprawdzianów umiejętności podporzą
dkowania się - członkowie muszą
zrezygnować z niezależności i zrozumieć, że są
jedną drużyną
. W przypadku menedżera, o którym wspomniałam wcześniej, zaczęliśmy od zmiany charakteru imprez integracyjnych. Spotykaliśmy się z zespołem raz w miesiącu. Przez dwa dni pracowaliśmy nad postawami, umożliwiając ludziom poznanie się. Proponuję ćwiczenia pozwalające na rozwój zaufania poprzez dzielenie się z zespołem swoimi osobistymi przeżyciami - członkowie zespołu odpowiadają
na zestaw pytań dotyczą
cych ich zainteresowań, pasji, doświadczeń z pracy (np. najgorsza praca), rodziny itp. Innym ćwiczeniem może być wskazanie przez członków zespołu najważniejszej rzeczy, jaką wnosi do zespołu każdy z kolegów, i obszaru, który musi zmienić lub wyeliminować dla dobra zespołu. Dla osią
gnięcia wspomnianego celu dobre są
wszystkie ćwiczenia jednoczą
ce ludzi w wykonaniu zadania, którego wynik zależy od ich współpracy, a nie od indywidualnych umiejętności. Ważne, aby lider zespołu uczestniczył w procesie wraz ze swoim teamem.
Symptom znudzonej pary
Brak zaufania jest przyczyną
niechęci do otwartości w wyrażaniu własnych odczuć, pomysłów czy potrzeb w obawie przed konfliktem. Mamy wtedy do czynienia ze sztuczną
harmonią
, pozerstwem i nudą
. Coachowany przeze mnie menedżer doskonale to ujął, porównując tę sytuację do znudzonej, nierozmawiającej ze sobą pary małżeńskiej, która funkcjonuje jedynie dlatego, że nie chce im się niczego zmieniać. Aby przezwyciężyć tę dysfunkcję, należy zachęcię ludzi do otwartej rozmowy o wzajemnych zarzutach czy urazach i zrobić to w bezpiecznych warunkach, z dala od firmy.
Lider w tym przypadku powinien przezwyciężyć naturalną
chęć ochrony członków zespołu przed szkodą
i pozwolić im wywołać zdrowy, oczyszczający konflikt. Obawa przed prowadzi zwykle do braku zaangażowania. W końcu najlepszym sposobem na uniknięcie konfliktu jest po prostu nieangażowanie się w spotkania, dyskusje, projekty itp. Jednocześnie zespół, który nie potrafi się zaangażować, marnuje szanse, zagłębiając się w drobiazgowe analizy, wywołując spóźnienia, wracając podczas spotkań wcią
ż do tych samych nierozwiązanych spraw, dyskutując w nieskończoność o niczym.
Dobrą
praktyką
pozwalającą
przezwyciężyć wspomnianą
dysfunkcję jest podsumowywanie spotkań, przeglą
d kluczowych decyzji i ustalenie, co zostanie przekazane dalej współpracownikom i podwładnym. Nie należy przy tym bagatelizować kwestii terminów, które, przypisane do poszczególnych celów czy działań, czynią
je namacalnymi.
Można również skupić energię zespołu na wspólnym celu lub zagrożeniu. Lider powinien promować pozytywny wpływ partycypacyjnego zarzą
dzania na realizację celów stawianych zespołowi, a przede wszystkim nie powinien się bać podejmować decyzji, które mogą
okazać się błędne.
Budowanie zaangażowania
Brak zaangażowania wią
że się z kolejną
dysfunkcją
- unikaniem odpowiedzialności. Sytuacja taka stwarza pole do wzajemnych oskarżeń, sprzyja przeciętności - nikt nie chce brać odpowiedzialności za działania, które mogą
wią
zać się z ryzykiem, a lider zwykle zostaje zasypany mnóstwem nieistotnych spraw, które nie wymagają
jego interwencji. Problem może tutaj rozwiązać jasne określenie celów i standardów, umiejętne delegowanie zadań, a przede wszystkim, podobnie jak w przypadku zindywidualizowanego zespołu, nagradzanie całej drużyny, a nie np. najlepszych sprzedawców. Konkursy, w których nagrodę otrzymują
członkowie osią
gający najlepsze wyniki w teamie, pogłębiają
dysfunkcje i różnicują
członków grupy.
Wreszcie podstawowy problem, wynikający z nierozwiązanych, a opisanych wcześniej dysfunkcji, to brak dbałości o wyniki. zespół niedbający o wyniki to zespół przeciętny, stojący w miejscu, pozbywający się pracowników utalentowanych i zachęcający do dbałości o indywidualne kariery - właściwie trudno go nazwać zespołem. Jak sobie poradzić z tym problemem - jeśli już zaistnieje?
Należy cofnąć się do podstaw i krok po kroku pracować nad kolejnymi problemami: brakiem zaufania, obawą
przed konfliktem, brakiem zaangażowania i unikaniem odpowiedzialności. Pomóc również może publiczne (dobrowolne) zobowią
zanie się zespołu do osią
gnięcia określonego wyniku i nagradzanie zespołu za osiągnięcie deklarowanego wyniku.
Oryginał ukazał się w wyd. Czerwiec 2008 Personel i Zarzą dzanie
