Sytuacja nie jest łatwa, szczególnie jeśli zespół już jakiś czas funkcjonuje – ludzie przyzwyczaili się do swoich ról i pełnią je, gdyż tak im jest wygodnie. Poziom energii takiej grupy jest niski i w obliczu zmian na rynku często nie wystarcza, aby osiągać wysokie wyniki.

Praca u podstaw

Jeden z menedżerów, którego miałam przyjemność coachować, kierował zespołem gwiazd-indywidualistów, z których każdy dbał tylko o własny wynik i bronił swojego statusu.
Taka sytuacja nie bierze się znikąd i zwykle towarzyszy jej kilka innych dysfunkcji: brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaangażowania i unikanie odpowiedzialności.
Zwykle zaczyna się od ukrywania przed sobą słabości i błędów, braku wzajemnego wsparcia, dopatrywania się złych intencji w zachowaniu kolegów, braku szacunku dla umiejętności innych, chowania urazów i unikania spotkań w celu wspólnego spędzania czasu. Takie symptomy świadczą o braku zaufania w zespole. Jego członkowie czują się bezpieczni, gdy są niezależni, boją się dzielić doświadczeniami z innymi.
Zbudowanie zaufania opartego na współzależności wymaga wspólnych doświadczeń i wielu sprawdzianów umiejętności podporządkowania się – członkowie muszą zrezygnować z niezależności i zrozumieć, że są jedną drużyną.
W przypadku menedżera, o którym wspomniałam wcześniej, zaczęliśmy od zmiany charakteru imprez integracyjnych. Spotykaliśmy się z zespołem raz w miesiącu i przez dwa dni pracowaliśmy nad postawami, umożliwiając ludziom poznanie się. Proponuję ćwiczenia pozwalające na rozwój zaufania poprzez dzielenie się z zespołem swoimi osobistymi przeżyciami – członkowie zespołu odpowiadają na zestaw pytań dotyczących ich zainteresowań, pasji, doświadczeń z pracy (np. najgorsza praca), rodziny itp. Innym ćwiczeniem może być wskazanie przez członków zespołu najważniejszej rzeczy, jaką wnosi do zespołu każdy z kolegów, i obszaru, który musi zmienić lub wyeliminować dla dobra zespołu. Dla osiągnięcia wspomnianego celu dobre są wszystkie ćwiczenia jednoczące ludzi w wykonaniu zadania, którego wynik zależy od ich współpracy, a nie od indywidualnych umiejętności. Ważne, aby lider zespołu uczestniczył w procesie wraz ze swoim
teamem.

Symptom znudzonej pary

Brak zaufania jest przyczyną niechęci do otwartości w wyrażaniu własnych odczuć, pomysłów czy potrzeb w obawie przed konfliktem. Mamy wtedy do czynienia ze sztuczną harmonią, pozerstwem i nudą. Coachowany przeze mnie menedżer doskonale to ujął, porównując tę sytuację do znudzonej, nierozmawiającej ze sobą pary małżeńskiej, która funkcjonuje jedynie dlatego, że nie chce im się niczego zmieniać. Aby przezwyciężyć tę dysfunkcję, należy zachęcić ludzi do otwartej rozmowy o wzajemnych zarzutach czy urazach i zrobić to w bezpiecznych warunkach, z dala od firmy.
Lider w tym przypadku powinien przezwyciężyć naturalną chęć ochrony członków zespołu przed szkodą i pozwolić im wywołać zdrowy, oczyszczający konflikt. Obawa przed prowadzi zwykle do braku zaangażowania. W końcu najlepszym sposobem na uniknięcie konfliktu jest po prostu nieangażowanie się w spotkania, dyskusje, projekty itp. Jednocześnie zespół, który nie potrafi się zaangażować, marnuje szanse, zagłębiając się w drobiazgowe analizy, wywołując spóźnienia, wracając podczas spotkań wciąż do tych samych nierozwiązanych spraw, dyskutując w nieskończoność o niczym.
Dobrą praktyką pozwalającą przezwyciężyć wspomnianą dysfunkcję jest podsumowywanie spotkań, przegląd kluczowych decyzji i ustalenie, co zostanie przekazane dalej współpracownikom i podwładnym. Nie należy przy tym bagatelizować kwestii terminów, które, przypisane do poszczególnych celów czy działań, czynią je namacalnymi.
Można również skupić energię zespołu na wspólnym celu lub zagrożeniu. Lider powinien promować pozytywny wpływ partycypacyjnego zarządzania na realizację celów stawianych zespołowi, a przede wszystkim nie powinien się bać podejmować decyzji, które mogą okazać się błędne.

Budowanie zaangażowania

Brak zaangażowania wiąże się z kolejną dysfunkcją - unikaniem odpowiedzialności. Sytuacja taka stwarza pole do wzajemnych oskarżeń, sprzyja przeciętności – nikt nie chce brać odpowiedzialności za działania, które mogą wiązać się z ryzykiem, a lider zwykle zostaje zasypany mnóstwem nieistotnych spraw, które nie wymagają jego interwencji. Problem może tutaj rozwiązać jasne określenie celów i standardów, umiejętne delegowanie zadań, a przede wszystkim, podobnie jak w przypadku zindywidualizowanego zespołu, nagradzanie całej drużyny, a nie np. najlepszych sprzedawców. Konkursy, w których nagrodę otrzymują członkowie osiągający najlepsze wyniki w teamie, pogłębiają dysfunkcje i różnicują członków grupy.
Wreszcie podstawowy problem, wynikający z nierozwiązanych, a opisanych wcześniej dysfunkcji, to brak dbałości o wyniki. Zespół niedbający o wyniki to zespół przeciętny, stojący w miejscu, pozbywający się pracowników utalentowanych i zachęcający do dbałości o indywidualne kariery – właściwie trudno go nazwać zespołem. Jak sobie poradzić z tym problemem – jeśli już zaistnieje?
Należy cofnąć się do podstaw i krok po kroku pracować nad kolejnymi problemami: brakiem zaufania, obawą przed konfliktem, brakiem zaangażowania i unikaniem odpowiedzialności. Pomóc również może publiczne (dobrowolne) zobowiązanie się zespołu do osiągnięcia określonego wyniku i nagradzanie zespołu za osiągnięcie deklarowanego wyniku.

Oryginał ukazał się w wyd. Czerwiec 2008 Personel i Zarządzanie