Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
Aż 91% przedstawicieli Pokolenia Z uważa, że posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonywania swoich obowiązków. To generacja świadoma swojej wartości – blisko 7 na 10 Zetek uważa, że znalazłoby nową pracę spełniającą ich oczekiwania w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Choć 76% mężczyzn i 66% kobiet z Gen Z dostrzega w swoich firmach realne możliwości rozwoju kariery, w tym awansu, oczekiwania wobec pracodawców są znacznie wyższe. Aż 36% Zetek nie ufa dziś swoim przełożonym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna zatrudniająca ponad 2000 pracowników na całym świecie i współpracująca z partnerskimi centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, została po raz drugi z rzędu uhonorowana tytułem Pracodawcy Roku podczas gali SBC Awards Europe 2025. To wyróżnienie podkreśla zaangażowanie firmy w budowanie kultury zorientowanej na pracowników.
Jak wynika z danych Hays Poland, 48 proc. Polaków deklaruje obawy związane z negatywnym wpływem sztucznej inteligencji na ich perspektywy zawodowe. Plasuje to Polskę na podium państw o najbardziej pesymistycznej postawie. Jednak nie ma tego złego, co by na dobre nie wyszło. Obawy związane ze zmianami, jakie zachodzą na rynku pracy wskutek automatyzacji, mogą stanowić jeden z powodów, dla których zdecydowana większość polskich specjalistów chciałaby wziąć udział w szkoleniach z zakresu AI.
Mentoring - przydatne narzędziem biznesowe, fot. shutterstock
W wyniku nieustannego poszukiwania narzędzi pozwalających na lepsze wykorzystywania istniejących zasobów, a co za tym idzie wzrostu efektywności zwłaszcza w zarzą
dzaniu, pojęcie to jest znane od dawna i przeniknęło obszar biznesowy.
Mentoring bywa często utożsamiany z pojÄciem "coaching", a także z innymi formami zarzą
dzania ludźmi oraz oddziaływaĹ psychologicznych na nich.
Aby uwidocznić różnice pomiędzy powyższymi pojęciami oraz opisać proces mentoringu należy posłużyć się 3 kryteriami porzÄ
dkującymi:
1. Czemu służy mentoring, jakie ma cele?
2. Jaki jest obszar jego działania?
3. Rola i kompetencje mentora
Czemu służy mentoring, jakie ma cele?
DojrzaĹa organizacja biznesowa nie tylko wypracowuje i pomnaża zyski "tu i teraz", lecz także buduje fundamenty pozwalające na coraz bardziej efektywne wykorzystywanie istniejących zasobów. UmożliwiajÄ
one długoterminowe planowanie strategii oraz zapewniaja firmie możliwości rozwoju i radzenia sobie z trudnymi sytuacjami rynkowymi.
Wartość firmy to nie tylko wartość w księgach, bowiem na wartość rynkową
(aktywa) składają
się wszelkie składniki tzw. wartości niematerialnej - know-how, marka, wizerunek, zasoby ludzkie, kompetencje, itp.
Analizując ten składnik wartości firmy łatwo domyślić się, że mamy do czynienia z pewnymi elementami, które są
wynikiem nie tylko istnienia i działania organizacji na rynku, lecz także procesu indywidualnego uczenia się i doświadczania pracowników tejże organizacji. są
to ich kompetencje.
Powstaje pytanie: czy faktycznie są
to tylko ich kompetencje?. Zwłaszcza, że nabywanie tych kompetencji było możliwe dzięki temu wszystkiemu co organizacja posiadała, realizowała i udostępniła w trakcie swojej działalności.
Niemniej, absurdem byłoby stwierdzenie, że organizacja jest "właścicielem" tych zasobów. Aczkolwiek póki pracownik jest z nią związany i pracuje dla niej jest to niewą
tpliwie zasób, który powinien być maksymalnie wykorzystywany w celu zwiększenia możliwości, wydajności i efektywności biznesowej.
Potrzebne jest więc narzędzie, które umożliwi lepsze wykorzystywania tych indywidualnych zasobów znajdujących się w specyficznych, a nieraz specjalistycznych kompetencjach pracowników firmy. Z jednej strony oczekujemy aby menedżer/specjalista robił maksymalnie dobry użytek ze swoich kompetencji, z drugiej zaś, aby ta cała wiedza i doświadczenie nie pozostały tylko u niego, lecz mogłyby być przekazywane innym pracownikom w ramach skutecznego zarzą
dzania zasobami firmy.
Mentoring jest wówczas narzędziem służącym do realizacji tego procesu. Jego najważniejszą cechą
charakterystyczną
jest to, że każdy uczestnik tego procesu wyciÄ
ga z niego profity, oczywiście na różnych poziomach:
- Organizacja lepiej wykorzystuje istniejące zasoby i zabezpiecza się przed monopolizowaniem lub/i potencjalnÄ
stratÄ
kompetencji (zazwyczaj w wyniku rozstania się menedżera z firmÄ
) zwiększając w ten sposób możliwości przygotowania przyszĹej kadry za pomocą wewnętrznego "bogactwa" firmy,
- pracownik (mentorowany) rozwija swoje kompetencje i przygotowuje się do różnorakich zadań,
- mentor nabywa umiejętności uczenia innych, co z kolej podwyższa jego kompetencje.
Obszar działania mentoringu?
Obszar działania procesu mentoringu obejmuje treści zawarte w każdym elemencie wchodzącym w skład tego co nazywamy kompetencjami, czyli wiedzę, umiejętności i postawy.
Działając w ramach firmy i realizując cele biznesowe, nabywamy wiedzę z różnych obszarów. Poznajemy rynek, procesy, systemy, zależności, funkcjonowanie ludzi, itp. Nabywamy zarówno wiedzę specjalistyczną
(związaną
z naszym zawodem i obszarem działalności), jak i menedżerską
. Uczymy się zarzą
dzać ludźmi, rozwią
zywać rozmaite problemy, przeprowadzać podwładnych przez zmiany, motywować ich do działania, promować kreatywność, zarzą
dzać zmianami, itp.
Im dłużej pracujemy w firmie dowiadujemy się o różnych sprawach, które są
dla niej charakterystyczne. Poznajemy nie tylko rynek i zewnętrzne otoczenie organizacji, ale także uwarunkowania wewnętrzne. Wraz z właściwościami kultury organizacyjnej uczymy się poruszać po organizacji w sposób bardziej skuteczny, rozwią
zywać różne problemy, korzystać z istniejących możliwości oraz generować rozmaite rozwiązania. Szlifujemy swoje postawy tak, by sprzyjały realizacji celów biznesowych i rozwojowi firmy. Zarządzając podwładnymi testujemy umiejętności przywódcze, budujemy zespoły, wspieramy innych a także budujemy własny autorytet.
Każda z wymienionych sytuacji czy kompetencji stanowi potencjalny obszar do procesu mentoringu, podczas którego mentor "przekaże" a pracownik (mentorowany) "przyjmie" umiejętności. Proces ten w wielu przypadkach toczy się samoistnie poprzez obserwację i współpracę, aczkolwiek nie zaplanowany pozostaje wyłą
cznie w gestii bezpołredniego przełożonego i ma charakter często sytuacyjny i spontaniczny. Zaplanowanie go i zarzą
dzanie nim stwarza możliwości szerszego wykorzystania zasobów, budując w ten sposób mocne podwaliny do rozwijania kultury organizacyjnej firmy i zapewnienia wysokiego poziomu efektywności pracowników.
Rola i kompetencje mentora
Rola mentora różni się od roli coacha, przełożonego, lidera zespołu, konsultanta czy doradcy. Mentor musi posiadać kompetencje znaczą
ce zarówno dla organizacji jak i dla pracownika mentorowanego. W odróżnieniu od coacha mentor musi posiadać wiedzę, umiejętności i odpowiednie postawy w obszarze będącym przedmiotem zainteresowania pracownika i zapotrzebowania ze strony organizacji.
Między mentorem a pracownikiem (mentorowanym) zachodzi proces uczenia się indywidualnego. Proces ten powinien spełniać wszelkie warunki, aby w krótkim czasie (tak szybko jak tylko jest to możliwe) nastąpiło przekazanie przez mentora kompetencji i ich nabycie przez pracownika. Nie jest to więc typowy i klasyczny proces uczenia się uprawianego przez nauczycieli. Mamy tu do czynienia z dwoma dorosłymi ludźmi, powiązanymi ze sobą przynależnością
do wspólnej organizacji, których ostatecznie wspólnym celem jest rozwinięcie kompetencji ważnych zarówno z punktu widzenia potrzeb indywidualnych jak i potrzeb firmy. W pewnym sensie jest to transakcja wiązana, w której wszystkie strony otrzymują pewne profity.
Ze względu na to, iż role mentora i pracownika są
zdefiniowane jako "dawca - biorca", a także dla celów usprawnienia procesu uczenia się, mentor nie powinien być bezpołrednim przełożonym pracownika mentorowanego. Zależność ta z całą
pewnością wpływa na poziom otwartości, oczekiwana wzajemne, relacje interpersonalne oraz jest podstawÄ
do oceniania kompetencji pracownika (jednej z ważnych funkcji zarzą
dzania). Ta sytuacja niestety nie sprzyja procesowi uczenia siÄ i kształtuje motywacje do niego na innych zasadach niż powinno to mieć miejsce podczas mentoringu.
Mentor nie jest od tego aby przeprowadzać badanie potrzeb rozwojowych (aczkolwiek powinien razem z pracownikiem je zidentyfikować, aby zaplanować obszary, które będą objęte mentoringiem], sprawdzać i kontrolować postępy pracownika, wymagać od niego, przeprowadzać ocenÄ jego funkcjonowania, wyciÄ
gać konsekwencje, itp. Od tego jest przełożony. Mentor nie może go zastąpią. Notabene, mentor zazwyczaj jest czyimĹ przełożonym i w takiej sytuacji mielibyśmy do czynienia z "dublowaniem się" funkcji menedżerskich.
Ponieważ mentoring nie jest kursem, studiami, szkoleniem i odbywa się w ramach zadał menedżerskich powinien posiadać strukturę oraz uwzględniać zasady efektywnego procesu indywidualnego uczenia się, a więc:
- Nawią
zanie i utworzenie sprzyjają
cej relacji interpersonalnej,
- Uwzględnienie osobistych uwarunkował (preferencje) zarówno pracownika jak i mentora co do strategii przekazywania kompetencji, (od nich obu/obojga zależy czy ten proces stanie się możliwy do przeprowadzenia),
- Badanie obszarów kompetencyjnych mentora i przystosowanie ich do potrzeb rozwojowych pracownika w celu ustalenia zagadnień objętych mentoringiem,
- Opracowanie zasad współpracy i strategii rozwiązywania trudności w procesie,
- FormuĹowanie i doprecyzowanie konkretnych celów do osią
gnięcia w tym procesie oraz jego przebieg i czas trwania,
- Zaplanowanie i realizacja zadańdo w/w celów
- Inwentaryzacja istniejących zasobów zewnętrznych potrzebnych do sukcesu,
- Ustalanie zasad monitorowania i ewaluacji wyników mentoringu,
Jak widać powyższe elementy wymagają
nie tylko sporej motywacji wstępnej pracownika mentorowanego, lecz także solidnego przygotowania się mentora do pełnienia tej roli. Mentor zanim przystą
pi do procesu powinien uporządkować, ewentualnie nabyć wiedzę o mentoringu, umiejętności z zakresu badania i budowania obustronnego poziomu otwartości, dopasowania preferencji dotyczą
cych indywidualnego sposobu funkcjonowania wśród ludzi oraz strategii uczenia się, efektywnej komunikacji interpersonalnej i skutecznych metod wywierania wpływu. Niezbędna będzie także decyzja o obszarach i tematach, w których "chętnie" wystąpi w roli mentora dla pracowników własnej firmy.
Na wielu szkoleniach mających na celu przygotowanie menedżerów do pełnienia roli mentora uczestnicy zgodnie stwierdzają
, że najbardziej pożądane cechy mentora to:
- Lubi pracować z ludźmi
- Cierpliwość
- Komunikatywność - uważne słuchanie - korzysta z tego co słyszy
- Otwartość i szczerość
- Elastyczność
- Panuje nad emocjami i wykorzystuje je
- Jest spójny i daje przykład - jest konsekwentny
- Szanuje innych i cieszy się szacunkiem
- Optymizm
- Ma chęć przekazywania wiedzy
- Zaangażowanie
- Ma otwartą głową - nie ulega stereotypom
- Potrafi przekazywać wiedzę w sposób uporządkowany
- Ciągle pogłębia swoja wiedzę
- Potrafi dzielić się swoją wiedzą
(wizualizować, tłumaczyć, itp.)
- Potrafi rozpoznawać potrzeby
- Potrafi nawiązywać i budować relację
- Ma dużo wiedzy w obszarze mentoringu popartej praktyką
- Ma doświadczenia w firmie
- Ma pozycję i uznanie
- Potrafi zachęcać i motywować
- Wyznaje wartości zgodne z mentorowanym
- Budzi zaufanie
Osią
gnięcie wymienionych zdolności wymaga inwestycji nie tylko w kompetencjach merytorycznych, lecz także w samego siebie. Dlatego bycie mentorem jest niezwykle rozwojową
przygodę w której wszyscy wygrywają!
