W wyniku nieustannego poszukiwania narzędzi pozwalających na lepsze wykorzystywania istniejących zasobów, a co za tym idzie wzrostu efektywności zwłaszcza w zarządzaniu, pojęcie to jest znane od dawna i przeniknęło obszar biznesowy.

Mentoring bywa często utożsamiany z pojęciem „coaching”, a także z innymi formami zarządzania ludźmi oraz oddziaływań psychologicznych na nich.
Aby uwidocznić różnice pomiędzy powyższymi pojęciami oraz opisać proces mentoringu należy posłużyć się 3 kryteriami porządkującymi:

1. Czemu służy mentoring, jakie ma cele?
2. Jaki jest obszar jego działania?
3. Rola i kompetencje mentora

Czemu służy mentoring, jakie ma cele?

Dojrzała organizacja biznesowa nie tylko wypracowuje i pomnaża zyski „tu i teraz”, lecz także buduje fundamenty pozwalające na coraz bardziej efektywne wykorzystywanie istniejących zasobów. Umożliwiają one długoterminowe planowanie strategii oraz zapewniają firmie możliwości rozwoju i radzenia sobie z trudnymi sytuacjami rynkowymi.

Wartość firmy to nie tylko wartość w księgach, bowiem na wartość rynkową (aktywa) składają się wszelkie składniki tzw. wartości niematerialnej – know-how, marka, wizerunek, zasoby ludzkie, kompetencje, itp.
Analizując ten składnik wartości firmy łatwo domyślić się, że mamy do czynienia z pewnymi elementami, które są wynikiem nie tylko istnienia i działania organizacji na rynku, lecz także procesu indywidualnego uczenia się i doświadczania pracowników tejże organizacji. Są to ich kompetencje.

Powstaje pytanie: czy faktycznie są to tylko ich kompetencje?. Zwłaszcza, że nabywanie tych kompetencji było możliwe dzięki temu wszystkiemu co organizacja posiadała, realizowała i udostępniła w trakcie swojej działalności.
Niemniej, absurdem byłoby stwierdzenie, że organizacja jest „właścicielem” tych zasobów. Aczkolwiek póki pracownik jest z nią związany i pracuje dla niej jest to niewątpliwie zasób, który powinien być maksymalnie wykorzystywany w celu zwiększenia możliwości, wydajności i efektywności biznesowej.
Potrzebne jest więc narzędzie, które umożliwi lepsze wykorzystywania tych indywidualnych zasobów znajdujących się w specyficznych, a nieraz specjalistycznych kompetencjach pracowników firmy. Z jednej strony oczekujemy aby menedżer/specjalista robił maksymalnie dobry użytek ze swoich kompetencji, z drugiej zaś, aby ta cała wiedza i doświadczenie nie pozostały tylko u niego, lecz mogłyby być przekazywane innym pracownikom w ramach skutecznego zarządzania zasobami firmy.

Mentoring jest wówczas narzędziem służącym do realizacji tego procesu. Jego najważniejszą cechą charakterystyczną jest to, że każdy uczestnik tego procesu wyciąga z niego profity, oczywiście na różnych poziomach:

- Organizacja lepiej wykorzystuje istniejące zasoby i zabezpiecza się przed monopolizowaniem lub/i potencjalną stratą kompetencji (zazwyczaj w wyniku rozstania się menedżera z firmą) zwiększając w ten sposób możliwości przygotowania przyszłej kadry za pomocą wewnętrznego „bogactwa” firmy,
- pracownik (mentorowany) rozwija swoje kompetencje i przygotowuje się do różnorakich zadań,
- mentor nabywa umiejętności uczenia innych, co z kolej podwyższa jego kompetencje.

Obszar działania mentoringu?

Obszar działania procesu mentoringu obejmuje treści zawarte w każdym elemencie wchodzącym w skład tego co nazywamy kompetencjami, czyli wiedzę, umiejętności i postawy.

Działając w ramach firmy i realizując cele biznesowe, nabywamy wiedzę z różnych obszarów. Poznajemy rynek, procesy, systemy, zależności, funkcjonowanie ludzi, itp. Nabywamy zarówno wiedzę specjalistyczną (związaną z naszym zawodem i obszarem działalności), jak i menedżerską. Uczymy się zarządzać ludźmi, rozwiązywać rozmaite problemy, przeprowadzać podwładnych  przez zmiany, motywować ich do działania, promować kreatywność, zarządzać zmianami, itp.

Im dłużej pracujemy w firmie dowiadujemy się o różnych sprawach, które są dla niej charakterystyczne. Poznajemy nie tylko rynek i zewnętrzne otoczenie organizacji, ale także uwarunkowania wewnętrzne. Wraz z właściwościami kultury organizacyjnej uczymy się poruszać po organizacji w sposób bardziej skuteczny, rozwiązywać różne problemy, korzystać z istniejących możliwości oraz generować rozmaite rozwiązania. Szlifujemy swoje postawy tak, by sprzyjały realizacji celów biznesowych i rozwojowi firmy. Zarządzając podwładnymi testujemy umiejętności przywódcze, budujemy zespoły, wspieramy innych a także budujemy własny autorytet.

Każda z wymienionych sytuacji czy kompetencji stanowi potencjalny obszar do procesu mentoringu, podczas którego mentor „przekaże” a pracownik (mentorowany) „przyjmie” umiejętności. Proces ten w wielu przypadkach toczy się samoistnie poprzez obserwację i współpracę, aczkolwiek nie zaplanowany pozostaje wyłącznie w gestii bezpośredniego przełożonego i ma charakter często sytuacyjny i spontaniczny. Zaplanowanie go i zarządzanie nim stwarza możliwości szerszego wykorzystania zasobów, budując w ten sposób mocne podwaliny do rozwijania kultury organizacyjnej firmy i zapewnienia wysokiego poziomu efektywności pracowników.

Rola i kompetencje mentora

Rola mentora różni się od roli coacha, przełożonego, lidera zespołu, konsultanta czy doradcy. Mentor musi posiadać kompetencje znaczące zarówno dla organizacji jak i dla pracownika mentorowanego. W odróżnieniu od coacha mentor musi posiadać wiedzę, umiejętności i odpowiednie postawy w obszarze będącym przedmiotem zainteresowania pracownika i zapotrzebowania ze strony organizacji.

Między mentorem a pracownikiem (mentorowanym) zachodzi proces uczenia się indywidualnego. Proces ten powinien spełniać wszelkie warunki, aby w krótkim czasie (tak szybko jak tylko jest to możliwe) nastąpiło przekazanie przez mentora kompetencji i ich nabycie przez pracownika. Nie jest to więc typowy i klasyczny proces uczenia się uprawianego przez nauczycieli. Mamy tu do czynienia z dwoma dorosłymi ludźmi, powiązanymi ze sobą przynależnością do wspólnej organizacji, których ostatecznie wspólnym celem jest rozwinięcie kompetencji ważnych zarówno z punktu widzenia potrzeb  indywidualnych jak i potrzeb firmy. W pewnym sensie jest to transakcja wiązana, w której wszystkie strony otrzymują pewne profity.

Ze względu na to, iż role mentora i pracownika są zdefiniowane jako „dawca – biorca”, a także dla celów usprawnienia procesu uczenia się, mentor nie powinien  być bezpośrednim przełożonym pracownika mentorowanego. Zależność ta z całą pewnością wpływa na poziom otwartości, oczekiwana wzajemne, relacje interpersonalne oraz jest podstawą do oceniania kompetencji pracownika (jednej z ważnych funkcji zarządzania). Ta sytuacja niestety nie sprzyja procesowi uczenia się  i kształtuje motywacje do niego na innych zasadach niż powinno to mieć miejsce podczas mentoringu.

Mentor nie jest od tego aby przeprowadzać badanie potrzeb rozwojowych (aczkolwiek powinien razem z pracownikiem je zidentyfikować, aby zaplanować obszary, które będą objęte mentoringiem], sprawdzać i kontrolować postępy pracownika, wymagać od niego, przeprowadzać ocenę jego funkcjonowania, wyciągać konsekwencje, itp. Od tego jest przełożony. Mentor nie może go zastąpić. Notabene, mentor zazwyczaj jest czyimś przełożonym i w takiej sytuacji mielibyśmy do czynienia z „dublowaniem się” funkcji menedżerskich.


Ponieważ mentoring nie jest kursem, studiami, szkoleniem i odbywa się w ramach zadań menedżerskich powinien posiadać strukturę oraz uwzględniać zasady efektywnego procesu indywidualnego uczenia się, a więc:

- Nawiązanie i utworzenie sprzyjającej relacji interpersonalnej,
- Uwzględnienie osobistych uwarunkowań (preferencje) zarówno pracownika jak i mentora co do strategii przekazywania kompetencji, (od nich obu/obojga zależy czy ten proces stanie się możliwy do przeprowadzenia),
- Badanie obszarów kompetencyjnych mentora i przystosowanie ich do potrzeb rozwojowych pracownika w celu ustalenia zagadnień objętych mentoringiem,
- Opracowanie zasad współpracy i strategii rozwiązywania trudności w procesie,
- Formułowanie i doprecyzowanie konkretnych celów do osiągnięcia w tym procesie oraz jego przebieg i czas trwania,
- Zaplanowanie i realizacja zadań do w/w celów
- Inwentaryzacja istniejących zasobów zewnętrznych potrzebnych do sukcesu,
- Ustalanie zasad monitorowania i ewaluacji wyników mentoringu,

Jak widać powyższe elementy wymagają nie tylko sporej motywacji wstępnej pracownika mentorowanego, lecz także solidnego przygotowania się mentora do pełnienia tej roli. Mentor zanim przystąpi do procesu powinien uporządkować, ewentualnie nabyć wiedzę o mentoringu, umiejętności z zakresu badania i budowania obustronnego poziomu otwartości, dopasowania preferencji dotyczących indywidualnego sposobu funkcjonowania wśród ludzi oraz strategii uczenia się,  efektywnej komunikacji interpersonalnej i skutecznych metod wywierania wpływu. Niezbędna będzie także decyzja o obszarach i tematach, w których „chętnie” wystąpi w roli mentora dla pracowników własnej firmy.

Na wielu szkoleniach mających na celu przygotowanie menedżerów do pełnienia roli mentora uczestnicy zgodnie stwierdzają, że najbardziej pożądane cechy mentora to:

- Lubi pracować z ludźmi
- Cierpliwość
- Komunikatywność – uważne słuchanie – korzysta z tego co słyszy
- Otwartość i szczerość
- Elastyczność
- Panuje nad emocjami i wykorzystuje je
- Jest spójny i daje przykład – jest konsekwentny
- Szanuje innych i cieszy się szacunkiem
- Optymizm
- Ma chęć przekazywania wiedzy
- Zaangażowanie
- Ma otwartą głowę – nie ulega stereotypom
- Potrafi przekazywać wiedzę w sposób uporządkowany
- Ciągle pogłębia swoja wiedzę
- Potrafi dzielić się swoją wiedzą (wizualizować, tłumaczyć, itp.)
- Potrafi rozpoznawać potrzeby
- Potrafi nawiązywać i budować relację
- Ma dużo wiedzy w obszarze mentoringu popartej praktyką
- Ma doświadczenia w firmie
- Ma pozycję i uznanie
- Potrafi zachęcać i motywować
- Wyznaje wartości zgodne z mentorowanym
- Budzi zaufanie

Osiągnięcie wymienionych zdolności wymaga inwestycji nie tylko w kompetencjach merytorycznych, lecz także w samego siebie. Dlatego bycie mentorem jest niezwykle rozwojową przygodą w której wszyscy wygrywają!