Mimo szumnych deklaracji firm, że ludzie to podstawa, w praktyce zarządzanie talentami często cedowane jest na dział HR. Tymczasem to dziedzina, która powinna być jednym z głównych zadań i obszarów odpowiedzialności prezesa. To przede wszystkim od nastawienia kierownictwa firmy zależy, czy i jak bardzo pracownicy rozwiną swoje umiejętności. Jack Welch wielokrotnie podkreślał, że najlepsi prezesi na rozmowy o umiejętnościach pracowników i możliwościach rozwoju ich karier przeznaczają 30 proc. swojego czasu pracy. I to nie zamykając się w swoich szklanych gabinetach z dyrektorami personalnymi, ale chodząc po całej firmie i rozmawiając z pracownikami. Jeden z polskich prezesów żartował kiedyś, że do kolekcji różnych stylów zarządzania powinno się dołączyć MBWA, czyli: management by walking around.
Nasza firma prowadziła niedawno badanie wśród około 10 tys. prezesów, członków zarządu i menedżerów z całego świata. Dla 73 proc. z nich największym wyzwaniem, z którym będą się musieli zmierzyć w najbliższych latach, jest skuteczne zarządzanie talentami, czyli de facto - zarządzanie firmą w sytuacji coraz większej konkurencji o najzdolniejszych pracowników, wobec ich braku na rynku.
Poziom świadomości wagi problemu, prezentowany w naszym badaniu, to pułap, którego w Polsce długo jeszcze nie da się osiągnąć. Dobrym wynikiem będzie, jeśli za pięć lat połowa menedżerów znad Wisły podzieli pogląd swoich kolegów ze świata i - co ważniejsze - zacznie go realizować w praktyce.

Na razie jednak świadomość wagi problemu jest wciąż niewielka. Nawet w największych firmach brakuje profesjonalnych programów do zarządzania talentami, skutecznie wdrożonych procesów rozwoju najlepszych pracowników i zasad ich wynagradzania. O budowaniu karier pracowników i ich lojalności wobec firmy raczej się nie myśli.
A tymczasem wojna o talenty przenosi się do krajów rozwijających się. Już dziś Polska (obok Czech i Węgier) jest wskazywana przez amerykańskie korporacje jako najcenniejsze źródło pozyskiwania menedżerów w najbliższych latach.
Niech bodźcem do wprowadzenia nowej filozofii działania będzie to, że zarządzanie talentami ma na wyniki firmy bezpośrednie przełożenie. A przy tym ta informacja z pewnością ucieszy niejednego dyrektora finansowego, ponieważ kosztuje relatywnie niewiele.
Wbrew pozorom, pozyskanie najlepszych ludzi nie wiąże się z płaceniem im niebotycznych wynagrodzeń. Liczne badania pokazują, że równie ważnymi aspektami w ocenie atrakcyjności pracodawcy są kwestie pozapłacowe (interesująca praca, z wieloma wyzwaniami, przyjazna atmosfera, możliwość rozwoju zawodowego i kształcenia się).
Lojalność najlepszych pracowników to wartość bezcenna. Dlatego firmy zachodnie coraz częściej kładą nacisk na tworzenie poczucia przynależności, zaufania i przyjacielskich relacji pomiędzy pracownikami.
Opuszczenie grona przyjaciół jest zawsze bardzo trudne, zazwyczaj niewarte przejścia do konkurencji.

Na podst. badania McKinsey & Company POLAND

Manager Magazin, Numer 2 (27) Luty 2007