W gruncie rzeczy dla efektu jedzenia nie ma żadnej różnicy czy smarowany jest chleb od góry, czy może wędlina od dołu. Mimo to nikt nie smaruje wędliny od dołu, by potem ją położyć na chlebie.

Typowy proces tworzenia przewagi konkurencyjnej można porównać do smarowania kanapki - masłem jest smarowana wędlina, ale nie od dołu, nie od strony chleba, lecz od góry, od strony konsumowania.

Niby dla żołądka to samo, ale poziom smaczności w ustach drastycznie spada.

Wiele firm analizę konkurencyjności zaczyna od pytania "Co wyróżnia nas od konkurentów" - i jest to podejście niewłaściwe.

To pytanie powinno zostać zadane dopiero jako trzecie w kolejności.

Jako pierwsze powinno zostać postawione pytanie dotyczące działań niechcianych. Zarząd powinien zainicjować ogólnofirmową dyskusję na temat "Jakie działania należy zakontraktować na zewnątrz?", "Czego nie musimy robić?". Ten etap nie tylko przyniesie konkretne korzyści finansowe (taniej zlecić zewnętrznym specjalistom niż utrzymywać niedociążone pracą działy czy zespoły), ale przede wszystkim skupi uwagę zarządzających na pewnej wiązce/zbiorze działań, które albo są ważne dla działalności firmy (i nie można ich zlecić obcym), albo firma wykonuje je lepiej/taniej/szybciej niż można to uzyskać na rynku.

Firma może przyjrzeć się następującym kompetencjom:
* kompetencje ekonomiczne: technologia, koncepcja produktu, wytwarzanie, zdolności produkcyjne, koszty produkcji, jakość produktów, marketing, spójność i odpowiedniość elementów marketingu (marketingu-mix), zaufanie w oczach klientów, dystrybucja, jakość dystrybucji, serwis posprzedażny,
* kompetencje menedżerskie: finanse, zarządzanie płynnością i gotówką, zarządzanie zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy, poziom i zmienność stopy zysku, personel, polityka wynagrodzeń, organizacja (w tym struktura), procesy decyzyjne, procesy kontroli, system porozumiewania się (komunikacji),
* kompetencje psychologiczne: zdolność przyswajania sobie przez uczestników organizacji reguł zachowań obowiązujących w jej otoczeniu.

Po wyciągnięciu na zewnątrz działań niechcianych, do dalszych rozważań pozostają działania/kompetencje, które trzeba wykonywać w ramach firmy.

Drugim krokiem tworzenia przewagi konkurencyjnej jest analiza tych działań pod kątem możliwości rozwoju/wzmocnienia osiąganych wyników oraz dostępności zasobów koniecznych do osiągnięcia nowego poziomu działania/kompetencji. Należy zadać pytanie: "Co musimy posiadać, aby móc konkurować?".

Nie we wszystkie działania warto bowiem inwestować - niektóre wymagają bowiem znacznych inwestycji, a niektóre nie oferują na tyle istotnego skoku jakościowego (nie chodzi o ilościowy skok parametrów, a o jakościową zmianę systemową) by opłacało by się nimi zajmować.

Efektem takiej analizy jest zbiór kompetencji konkurencyjnych - takich w których firma jest odpowiednio przygotowana do konkurencji z innymi firmami.

W trzecim, ostatnim etapie dochodzi do prawdziwej analizy konkurencyjnej - poszczególne kompetencje konkurencyjne są wykorzystywane jako pole porównania firmy z konkurentami rynkowymi. Dopiero teraz zadajemy pytanie: "Co wyróżnia nas od konkurentów?". Analiza opiera się na zdaniu klientów, bo to oni dokonują wyborów zakupowych: klienci mogą cenić inne kompetencje, a firma może z jakichś powodów stawiać na inne kompetencje.

Na podstawie analizy zgodnie z tą procedurą zarząd firmy powinien wybrać jedną (maksymalnie dwie, pod warunkiem że są spójne i wykorzystują podobne zasoby) przewagę konkurencyjną i zainicjować działania zmierzające do wzmocnienia jej zarówno w wewnętrznym działaniu firmy, jak w postrzeganiu przez klientów.

Efekt będzie wtedy zupełnie inny niż gdyby posmarować wędlinę masłem od góry.

Inspiracją tekstu jest książka "Odkryć zarządzanie" Katarzyny Czainskiej (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010).

Książka jest dostępna w cenie ze zniżką w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl

Dla Wydawnictwa Naukowego PWN
Mariusz Ludwiński, specjalista użyteczności wiedzy