1. Zależy od wielkości firmy. W niewielkiej spółce sprawdzi się styl autokratyczny. Lecz w wielkiej korporacji już nie, bo gdy wszystkie decyzje podejmuje prezes, powstaje zator decyzyjny, a menedżerów niższego szczebla zjada frustracja. Tu najlepszy będzie styl partycypacyjny.
2. Zależy od działu i branży. W marketingu demokrata - poprzez swoją otwartość na opinie innych - wyzwoli w ludziach kreatywność i chęć zgłaszania innowacji. Ale jednocześnie każdy wie, czym grozi nadmiar demokracji w nastawionych na standaryzację firmach produkujących np. hamulce samochodowe.
3. Zależy od kultury organizacji. Biurokracie będzie ciężko w niewielkiej firmie, w której wszystko załatwia się na gębę, a handlowcy mają tak bliskie relacje z klientami, że nawet duże dostawy zrealizują w oparciu o ustne zamówienie. Jednak ten sam szef będzie świetnym fachowcem w instytucji naukowej, w której trzeba spełniać rygory formalne przy tworzeniu publikacji.
Podobnie jest z rolami menedżera. Jak wypalić zawodowo wybitnego stratega? Najlepiej dać mu stanowisko kierownika administracyjnego. A jak sprawić, by organizacja straciła wizję i zatrzymała się na lata w martwym punkcie? Powołać na prezesa kogoś, kto strategiem nie jest nawet w małym stopniu.
Ideałem byłoby dobierać ludzi do takich zadań i takich firm, w których ich style sprawdzą się najlepiej, a role rozkwitną najpełniej, niemniej jednak nie zawsze mamy taką możliwość. Wówczas przynajmniej starajmy się do tych ideałów zbliżać. A zatem, rozwijajmy te kompetencje, których nam brakuje, albo uzupełniajmy braki, dobierając odpowiednich zastępców. Może np. dyrektor sprzedaży jest świetnym partnerem dla rynku, a zupełnie źle czuje się w roli coacha? Wtedy sprawdźmy, czy wśród jego handlowców nie ma dobrego kandydata na trenera sprzedawców.
Najgorsze, co można zrobić, to delegować człowieka na stanowisko sprzeczne z jego osobowością i kompetencjami. Tak jak w firmie, gdzie najlepszego handlowca awansowano na szefa sprzedaży. Ów sprzedawca zupełnie nie pasował do pożądanego profilu lidera i coacha, co wyszło na jaw dopiero wtedy, gdy zdążył skonfliktować cały zespół. Prezes stanął przed wyzwaniem: zwolnić menedżera czy zdegradować go do starej roli? Obie opcje były złe. Wybrał trzecią: przeszkolić. Po roku, gdy menedżer wiedział już, co zawalił, konflikty w firmie były zbyt zaognione. Młody kierownik zdecydował się zmienić pracę. Nową znalazł łatwo: jego CV dowodziło, że był świetnym handlowcem, potem awansował na szefa, a następnie ukończył szkolenia. A dotychczasowy prezes został na lodzie. Po pierwsze - inwestycja w szkolenia okazała się zmarnowana, po drugie - miał skonfliktowany zespół handlowy bez kierownictwa. A po trzecie - jego były najlepszy handlowiec właśnie rozpoczynał karierę u konkurencji...

Manager Magazin, Numer 3 (28) Marzec 2007