Aby skutecznie wdrożyć nowe rozwiązania, trzeba profesjonalnie oddziaływać na psychologiczne i społeczne mechanizmy tkwiące w procesie przemian.
Człowiek nieinformowany, który obserwuje zdarzenia zapowiadające zmianę na zewnątrz i wewnątrz przedsiębiorstwa, zadaje sobie pytania: o co w tym wszystkim chodzi? jak to teraz będzie? jak ja się w tym odnajdę? czy mój obecny szef pozostanie? czy utrzymam pracę? Ludzie wyobrażają sobie różne sytuacje i bardzo to przeżywają. Oczekują, że zmienią się struktury, układy zależności, procedury, przepisy, trzeba będzie się dużo nauczyć. Pojawią się pytania: czy podołam? co będzie z moją dalszą karierą?

Są jednak również pracownicy, którzy tylko czekali na zmianę i są zadowoleni, że będzie coś nowego, pojawią się szanse na rozwój czy ewentualny awans. Ale u większości osób pierwszą reakcją jest myśl, by zachować status quo. Czasami jest to racjonalne, bo może wystarczy wprowadzić niewielkie zmiany modernizacyjne. Destabilizacja kosztuje – nie należy jej inicjować bez rzeczywistej potrzeby.

Reakcje ludzi

Zdarza się, że konieczna jest jednak poważna zmiana restrukturyzacyjna, z którą łączy się duży stres dla załogi. Ludzie reagują wtedy według dwóch strategii.

Mobilizacja

Jedna to strategia pozytywna. Objawia się ona tym, że człowiek się mobilizuje, zmienia swoje sposoby pracy lub swój obszar zarządzania. Zwykle trzeba się wtedy czegoś nowego nauczyć, przygotować nowy plan lub włączyć się w jakieś przedsięwzięcie; trzeba zmobilizować dodatkowe zasoby, aby poradzić sobie z sytuacją.

Ucieczka

Pracownicy mogą też podjąć strategię negatywną. Jednym jej wariantem jest bierność. Po początkowej mobilizacji ludzie ulegają rezygnacji, a nawet załamaniu. Drugim wariantem jest czynny opór będący wynikiem agresji spowodowanej niedostrzeganiem sensu swojej mobilizacji. Dzieje się tak wtedy, gdy wstępna faza trwa długo, brakuje uczciwej informacji, występują częste zmiany decyzji, rozgrywki polityczne wśród decydentów, wycofywanie się, następują zmiany w zarządzie.

Gdy stan nieokreśloności w oczekiwaniu na zmianę przedłuża się, pracownicy – bez względu na to, jaki wariant strategii negatywnej podjęli – zaczynają popadać w rezygnację, pojawiają się zachowania neurotyczne, infantylne, ludzie stają się drażliwi, próbują robić rzeczy po staremu. Pojawiają się tendencje ucieczkowe. Najpierw jest to ucieczka psychiczna – tak zwany absenteizm („ja tu jestem, a właściwie mnie nie ma – niech się dzieje, co chce”). Więzi społeczne się rozpadają, ludzie starają się chronić swoje interesy, każdy już tylko dba o swoje. Klimat dla zmian jest fatalny. Gdy taki stan długo trwa, pojawiają się objawy psychosomatyczne. W końcu ci, którzy nie mogą dłużej takiego stanu znieść, zwalniają się (ucieczka rzeczywista).

Włączanie załogi w zmiany
Istnieją dwie strategie prowadzenia zmian w przedsiębiorstwie, które mają redukować stan nieokreśloności i obaw.

Strategia gabinetowa

Jedna to strategia gabinetowa. Ocena sytuacji i decyzje ulokowane są wyłącznie na szczycie piramidy zarządzania. Wyznacza się osobę odpowiedzialną za przeprowadzenie zmiany, która organizuje zespół ludzi zaufanych. Zespół ten w tajemnicy przygotowuje przedsięwzięcie albo zatrudnia się firmę konsultingową i prowadzi przygotowania do zmiany bez udziału załogi. Postępując według tej strategii, przez długi czas utrzymuje się załogę w dużym stresie. Ludzie wyczuwają lub widzą, że coś się dzieje („oni tam obradują, przychodzą jacyś ludzie, coś tu będzie się działo, pewnie nic dobrego dla nas, skoro to ukrywają”) i rozwijają się negatywne procesy psychospołeczne. Najgorsze jest to, że ludzie „nie wpisują się” w nową sytuację i powstaje opór. Aby temu zapobiec, „sprzedaje się zmianę” załodze, korzystając z technik marketingowych. Gdy nie wszyscy chcą „kupić” propozycję nowego rozwiązania i opierają się, trzeba posługiwać się metodą nakazową, procedurą, różnymi taktykami, a często karami, by wdrożyć nowe rozwiązanie. Jest to podejście technokratyczne. W literaturze określane jest jako „zarządzanie zmianą”.