Zaczęliśmy nasze rozważania od przywołania najsłynniejszej chyba w polskiej literaturze dydaktycznej przeszacowanej samooceny. Pamiętamy zapewne dramatyczne okoliczności, w których ta nieadekwatność się ujawniła. Blamaż bohaterskiego Burczymuchy w konfrontacji ze skrobiącą serek myszką małą... Poza sromotą nie spotkały jednak Stefka inne konsekwencje takiego samochwalstwa, (przynajmniej literatura przedmiotu o tym milczy).

Całkiem inaczej rzeczy się mają, gdy samoocena jest przyczynkiem do określenia zadań, gratyfikacji a w konsekwencji ma wpływ na postawy i motywacje pracownika. Nieadekwatna (zawyżona lub zaniżona) samoocena pracownika, nieadekwatna ocena menedżera (także w tych dwóch wymiarach), zaskakująca niespójność tych ocen oraz wszelkie inne dostępne kombinacje mają poważne konsekwencje.

Jak zatem ustrzec jedną i drugą stronę od tak brzemiennych w skutki błędów? Zacznijmy od szerszego obrazu. Przed Menedżerem zarządzającym zespołem stoi kilka fundamentalnych obszarów:

• określanie oczekiwanych rezultatów,
• przekazywanie oczekiwań,
• korygowanie działań,
• prowadzenie rozmowy oceniającej,
• okazywanie uznania ,
• wspieranie rozwoju,
• przekazywanie konstruktywnych informacji zwrotnych.

Każdy z tych obszarów zawiera mniej lub bardziej formalnie odniesienie do oceny pracowniczej i menedżerskiej. Jednak uporządkowana i sformalizowana ocena (czyli taka, która ma bardzo silne implikacje rozwojowe) ma najsilniejsze chyba związki z rozmową ewaluacyjną i tą kwestią dziś się zajmniemy.

Organizacje mają z reguły mniej lub bardziej precyzyjne narzędzia oceny pracownika wraz z kryteriami, które proces porządkują i w pewnym stopniu standaryzują. Niemniej warto potraktować przygotowania oceny (przez każdą ze stron) szerzej i głębiej niż tylko wypełnienie stosownego arkusza. Spójrzmy na to przede wszystkim jak na znakomitą okazję do chwili pogłębionej refleksji.

Po pierwsze - refleksji pracownika, czyli uczciwej i szczerej konfrontacji ze swoimi atutami i słabościami, zbilansowania osiągnięć i porażek, odpowiedzi na pytanie, gdzie jestem, dokąd zmierzam, co ważne dla mnie, czego chcę się nauczyć, co i kto mi w tym może pomóc, a co i kto przeszkodzić.

Po drugie- refleksji menedżerskiej, czyli ważny moment zadumy i całościowego spojrzenia na pracownika w miejsce fragmentarycznego postrzegania, raczej przez pryzmat pojedynczych sytuacji (sukces, porażka) nie zawsze tworzących pełen obraz i dający wskazówki co do tendencji rozwojowych.

Zacznijmy od kilku wskazówek, które mogą pracownikowi przygotować się do samooceny. Czego boją się najczęściej pracownicy?

Po pierwsze, że oceniając się nisko, przyznając do słabości, błędów, oddają pole represyjnemu oceniającemu. Po drugie, że oceniając się wysoko, ukręcą bicz na własne plecy, w postaci nowych zadań nie do udźwignięcia. Oraz wielu  równie niekorzystnych wariantów pośrednich...

Jak pomóc pracownikowi?    Przede wszystkim warto przygotować go do tej oceny. Najlepiej zacząć od określenia tego, co zawierać powinna oraz jak zebrać niezbędnie dane. Nie zawsze te kwestie są dla pracownika oczywiste.
Najlepszą wskazówkę stanowią pytania, jakie mógłby pracownik zadać sobie przed sformułowaniem oceny. Mogą to być pytania typu:

• Jakie osiągnięcia uważasz za największe ?
• Jakie kompetencje przyczyniły się do tych osiągnięć?
• Jakie opinie przekazali Ci współpracownicy, klienci?
• Czego nauczyłeś się i co możesz wykorzystać w przyszłości?
• Gdzie najszybciej osiągasz sukcesy, co robisz najlepiej?
• Jakie działania sprawiają Ci przyjemność?
• Które ze swoich obowiązków wykonujesz chętniej niż inne?
• Czego najbardziej nie lubisz w pracy?
• Które działania odkładasz na później?
• Co Ci sprawia trudności?
• Nad jakimi umiejętnościami chciałbyś popracować?

Przygotowanie odpowiedzi na te pytania pozwoli pracownikowi na spojrzenie na siebie z szerszej perspektywy obejmującej zarówno obszary jego atutów jak i słabszych stron.

A teraz druga strona medalu, czyli wcale nie małe wyzwania stojące przed menedżerem. Ci, z którymi przyszło mi pracować czy w ramach szkoleń, czy działań coachingowych zdają sobie sprawę z wagi, jaka ma ich ocena dla pracownika. Wielokrotnie spotykam się z wielkim niepokojem, który towarzyszy takiej ocenie. Większość obaw dotyczy braku wystarczających informacji, nieprecyzyjnych kryteriów oceny, poczucie ich uznaniowości, mimo rozbudowanych narzędzi. To wszystko rodzi lęk przed skrzywdzeniem pracownika.

Aby zachować symetrię warto przygotowując ocenę uporządkować swoje opinie według tych samych tropów, które sugerowaliśmy pracownikowi. Menedżerski punkt widzenia powinien w tym momencie zawierać jeszcze autorefleksję ze wskazaniem na to, jak sam menedżer może pracownika wesprzeć.
Ocenianie ludzi jest bardzo trudnym procesem, narażonym na różnorodne wpływy i zniekształcenia. Co ciekawe, najczęstsze błędy mają swoje źródło w nas samych. Spróbujmy pokrótce przyjrzeć się najczęściej popełnianym błędom przez osoby oceniające, aby świadomość możliwości ich wystąpienia była dla oceniającego silnym Memento :

Nastrój osoby oceniającej w czasie dokonywania oceny - to, jakie jest nasze samopoczucie w momencie oceny wpływa na wydobywanie z pamięci informacji zgodnych z tym nastrojem. ( zły nastrój informacje negatywne, dobry –pozytywne).

Emocjonalny stosunek do osoby ocenianej - nasza relacja z ocenianą osobą może mieć wpływ (pozytywny i negatywny) na postrzeganie tej osoby. Łatwiej dostrzec sukcesy, u kogoś kogo obdarzamy pozytywnymi emocjami, błędy i niedociągnięcia łatwiej przypisać, komuś, kogo nie darzymy sympatią.

Stereotypy, uprzedzenia - uproszczone i uogólnione sądy dotyczące grup czy ich przedstawicieli mogą być powodem uprzedzeń, czyli nieuzasadnionych negatywnych ocen przedstawicieli grup odbieranych jako „inne”.

Efekt pierwszeństwa - przeceniamy informacje pierwsze, czyli pierwsze wrażenie, które rzutuje na późniejsze fakty i przyczynia się do widzenia ich w innym świetle 9lepszym lub gorszym).

Efekt kontrastu - jeśli oceniamy osobę na tle innych słabszych, to rośnie prawdopodobieństwo oceny wyższej, niż miało by to miejsce w odniesieniu do lepszych.

Tendencja centralna - mamy skłonność to pewnego asekurowani się w swoich ocenach i nie wykorzystywania krańcowych ocen na skali, co daje poczucie uniknięcia dużego błędu.

Efekt aureoli - jeśli oceniamy pozytywnie jakąś cechę czy zachowanie danej osoby, to istnieje tendencja do przypisywania jej również innych cech pozytywnych.

Nadmierna surowość - może cechować nasze oceny autorów nieudanych decyzji, ponieważ po fakcie mamy skłonność do przeceniania możliwości przewidzenia negatywnych skutków.

Czy świadomość tych zagrożeń automatycznie zobiektywizuje nasze oceny? Oczywiście, że nie, niemniej pewne uwrażliwienie na takie skłonności , być może pozwoli na zapalenie się dzwonka alarmowego w chwili, gdy nasza ocena będzie zniekształcana przez którąś z tendencji zakłócających.

A w konsekwencji poranne niesnaski domowe, korki po drodze do pracy, wspomnienie zeszłotygodniowego wypadu ma kręgle z osobą ocenianą, wspomnienie pierwszego z nią spotkania, gdy wydawało się, że „do trzech zliczyć nie potrafi” oraz inne przesłanki mające swoje źródło w nas, w mniejszym stopniu oddziałają na to, jak będziemy oceniać kompetencje, zachowania, umiejętności i osiągnięcia danej osoby...

Mamy zatem solidnie przemyślane dwa punkty widzenia, pracowniczy i menedżerski. Teraz pozostało je tylko.......omówić, poszukać podobieństw, wyjaśnić przyczyny rozbieżności. I co najważniejsze wyciągnąć z nich wnioski o określić plan działania. Ale jak się do tego przygotować i jak taką rozmowę poprowadzić, to już zupełnie inna historia...