Tech Race Summit organizowany przez SOFTSWISS ogłosił pierwszego keynote speakera premierowej edycji wydarzenia, które odbędzie się 10 września 2026 roku w Warszawie. Do grona prelegentów dołącza Andrey Doronichev – były menedżer Google i założyciel startupu Optic.
Pozytywne, partnerskie relacje z przełożonym oraz wzajemne zaufanie to elementy mające ogromny wpływ na dobrostan i satysfakcję pracowników. Wiele badań Hays Poland pokazuje, że to właśnie menedżer stanowi jeden z kluczowych elementów, które profesjonaliści biorą pod uwagę przy zmianie pracy. Tymczasem najnowsze dane wskazują, że duża część specjalistów nie tylko nie darzy sympatią swoich szefów, ale też ma wątpliwości wobec ich kompetencji przywódczych.
Menedżerowie czują się odpowiedzialni za wyniki i samopoczucie członków swoich zespołów, a obserwowanie jak się rozwijają stanowi dla nich źródło satysfakcji. Jednocześnie mierzą się jednak z dużą presją oraz koniecznością osiągania określonych rezultatów, przy często ograniczonych zasobach lub wpływie na podejmowane decyzje.
Aż 62% spośród 10 tys. respondentów przebadanych w ramach globalnego badania Hays „Tech Talent Explorer” zidentyfikowało rozwój sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego jako czynnik, który będzie miał największy wpływ na branżę IT. Podatność na inteligentną automatyzację różni się jednak w zależności od obszaru specjalizacyjnego i kraju. Eksperci rynku pracy argumentują ponadto, że AI nie zastępuje pracowników IT, lecz wymusza na nich rozwój nowych kompetencji.
Ufać czy kontrolować?, fot. shutterstock
Czy odpowiedz na to pytanie musi oznaczać szczegółową
instrukcję pogodzenia ognia z wodą
? Niekoniecznie, choć z pozoru może to tak wyglądać, bo zaufanie i kontrola wydaję się na pierwszy rzut oka być pojęciami rozłą
cznymi. Nie musi tak być, jeśli spróbujemy działać według przesłania: Kontrolując nie zapominaj o motywowaniu do dalszych działań, poprzez obdarzanie zaufaniem. Ale, jako że diabeł jak zwykle tkwi w szczegółach, pokuśmy się o wyjaśnienie tej odpowiedzi.
Nie dyskutując z tezą
, że każdy przypadek ma indywidualny charakter, spróbujmy doszukać się pewnych prawidłowości w sytuacjach, w których to pytanie sobie stawiamy i odpowiedzieć na nie systemowo.
Pracując z menedżerami różnego szczebla nad sposobami podniesienia efektywności pracowników różnych branż i stanowisk, nieustająco spotykam się z dylematem tak właśnie postawionym. W praktyce "Ufam, Ci i wiem, że sobie poradzisz" oznacza czasem pozostawienie pracownika na pastwą losu. Może być też wyrazem uzasadnionego przekonania, że zadanie zostanie wykonane dobrze, bo jest w rękach kompetentnej osoby, która ma niezbędne zasoby, aby je wykonać.
Podobnie "Umówmy się na spotkanie kontrolne, co tydzień" w określonych okolicznościach oznacza paraliżujące pracownika patrzenie na każdy jego ruch i krępowanie inicjatywy, w innych jest pomocnym, niezbywalnym, oczekiwanym przez pracownika wsparciem.
Od czego zależy skala zaufania lub kontroli w danej sytuacji?
Mamy trzy elementy układu: zadanie, pracownik, przełożony. Trzeba wziąć pod uwagę kilka elementów.
Pierwszy to, czego wymaga dane zadanie, czyli jaka proporcja samodzielności i kontroli, będzie dla tego zadania stanowiła optimum (zrozumiałe, że będą się one różniły w przypadku pracownika liniowego obsługującego urządzenie, przedstawiciela handlowego, analityka finansowego, marketingowca).
Po drugie, kwestia samego pracownika. Aby osią
gnąć oczekiwany musi rezultat podjąć określone działania. To, jak zostaną
wykonane będzie zależało z kolei od czterech czynników: jego wiedzy, umiejętności, zdolności i nastawienia.
Po trzecie przełożony. Preferowany przez niego styl zarzą
dzania, spójność stylu z profilem osobowości, oczekiwaniami pracowników i charakterem zadania.
Oby określić optymalne proporcje zaufania i kontroli w analizowanej sytuacji musimy przyjrzeć się każdemu z elementów układu, zadając sobie przynajmniej niektóre z zaproponowanych poniżej pytań.
- Jakie warunki muszą być spełnione, aby ludziom ufać?
- Jaką wartość daje obdarzanie pracownika zaufaniem?
- Jakie niebezpieczeństwa wią
żą
się z pokładaniem zaufania w pracownikach?
- Co się stanie, gdy tego zaufania zostaną pozbawieni?
- W jakich okolicznościach kontrola jest konieczna?
- Kiedy stanowi przeszkodę w wykonaniu zadania, lub czynnik hamujący?
- Jaka
przynieść może wartość i komu?
Analiza powyższych pytań pozwoli na określenie stylu zarzą
dzania wobec pracowników. Warto do nich wrócić przy okazji porównywania wyników okresowych pracowników.
Pamiętajmy, że zaufanie z naszej strony zawsze się wiążę z poczuciem odpowiedzialności z drugiej strony. Jest to wyją
tkowa cecha pracownika i warto ją
rozwijać.
