Czy odpowiedz na to pytanie musi oznaczać szczegółową instrukcję pogodzenia ognia z wodą? Niekoniecznie, choć z pozoru może to tak wyglądać, bo zaufanie i kontrola wydają się na pierwszy rzut oka być pojęciami rozłącznymi. Nie musi tak być, jeśli spróbujemy działać według przesłania: Kontrolując nie zapominaj o motywowaniu do dalszych działań, poprzez obdarzanie zaufaniem. Ale, jako że diabeł jak zwykle tkwi w szczegółach, pokuśmy się o wyjaśnienie tej odpowiedzi.

Nie dyskutując z tezą, że każdy przypadek ma indywidualny charakter, spróbujmy doszukać się pewnych prawidłowości w sytuacjach, w których to pytanie sobie stawiamy i odpowiedzieć na nie systemowo.
Pracując z menedżerami różnego szczebla nad sposobami podniesienia efektywności pracowników różnych branż i stanowisk, nieustająco spotykam się z dylematem tak właśnie postawionym. W praktyce „Ufam, Ci i wiem, że sobie poradzisz” oznacza czasem pozostawienie pracownika na pastwę losu. Może być też wyrazem uzasadnionego przekonania, że zadanie zostanie wykonane dobrze, bo jest w rękach kompetentnej osoby, która ma niezbędne zasoby, aby je wykonać.
Podobnie „Umówmy się na spotkanie kontrolne, co tydzień” w określonych okolicznościach oznacza paraliżujące pracownika patrzenie na każdy jego ruch i krępowanie inicjatywy, w innych jest pomocnym, niezbywalnym, oczekiwanym przez pracownika wsparciem.

Od czego zależy skala zaufania lub kontroli w danej sytuacji?

Mamy trzy elementy układu: zadanie, pracownik, przełożony. Trzeba wziąć pod uwagę kilka elementów.

Pierwszy to, czego wymaga dane zadanie, czyli jaka proporcja samodzielności i kontroli, będzie dla tego zadania stanowiła optimum (zrozumiałe, że będą się one różniły w przypadku pracownika liniowego obsługującego urządzenie, przedstawiciela handlowego, analityka finansowego, marketingowca).

Po drugie, kwestia samego pracownika. Aby osiągnąć oczekiwany musi rezultat podjąć określone działania. To, jak zostaną wykonane będzie zależało z kolei od czterech czynników: jego wiedzy, umiejętności, zdolności i nastawienia.

Po trzecie przełożony. Preferowany przez niego styl zarządzania, spójność stylu z profilem osobowości, oczekiwaniami pracowników i charakterem zadania.

Oby określić optymalne proporcje zaufania i kontroli w analizowanej sytuacji musimy przyjrzeć się każdemu z elementów układu, zadając sobie przynajmniej niektóre z zaproponowanych poniżej pytań.

- Jakie warunki muszą być spełnione, aby ludziom ufać?
- Jaką wartość daje obdarzanie pracownika zaufaniem?
- Jakie niebezpieczeństwa wiążą się z pokładaniem zaufania w pracownikach?
- Co się stanie, gdy tego zaufania zostaną pozbawieni?
- W jakich okolicznościach kontrola jest konieczna?
- Kiedy stanowi przeszkodę w wykonaniu zadania, lub czynnik hamujący?
- Jaką przynieść może wartość i komu?
Analiza powyższych pytań pozwoli na określenie stylu zarządzania wobec pracowników. Warto do nich wrócić przy okazji porównywania wyników okresowych pracowników.

Pamiętajmy, że zaufanie z naszej strony zawsze się wiążę z poczuciem odpowiedzialności z drugiej strony. Jest to wyjątkowa cecha pracownika i warto ją rozwijać.