Jak skuteczne mogą być programy rozwoju talentów? Wystarczy spojrzeć na przykład firm FedEx czy UPS, gdzie 90 proc. menedżerów najwyższego szczebla zaczynało od pracy na rampie, często na nocnej zmianie. Obie spółki znalazły się w dziesiątce najlepszych amerykańskich przedsiębiorstw pod względem zarządzania kapitałem ludzkim, tworzonej przez miesięcznik "Fortune".
Najwyższy stopień podium przypadł ex aequo Procter & Gamble i General Electric, kolejne miejsca zajęły Google, UnitedHealth oraz UPS.
Co więcej, prezesi większości zwycięskich spółek własnym przykładem dowodzą, że tworzenie ścieżek kariery nie jest w ich korporacjach tylko hasłem oraz że ich firmy rzeczywiście wymyśliły sposób na utrzymanie lojalności wśród pracowników.
Nieprzypadkowo średni staż pracy w jednym przedsiębiorstwie prezesów trzech spółek z pierwszej piątki (przy czym Google siłą rzeczy nie mógł tu rywalizować) to. 30 lat. Właśnie tyle lat mija od chwili, gdy pracę w P&G, jako asystent w dziale marketingu płynu do mycia naczyń Joy, rozpoczął prezes Alan "AG" Lafley; 25 lat - od chwili, gdy do działu marketingu GE trafił obecny prezes Jeffrey R. Immelt (nawiasem mówiąc, musiał wiedzieć, w co się pakuje, bo jego ojciec przepracował w tej samej firmie 38 lat). Rekordzistą w tym gronie jest jednak Michael L. Eskew, szef UPS, związany z firmą od 35 lat. Jako absolwent uczelni technicznej nie zaczynał wprawdzie od rampy, ale od stanowiska menedżera działu inżynierii przemysłowej.

Wiele jeszcze wody w Wiśle upłynie, nim osiągniemy taką skuteczność programów retencyjnych, jaką ma choćby P&G (tylko 2 proc. rotacji pracowników w ciągu roku!). Aby skusić menedżera z P&G do zmiany pracy, trzeba mu przedstawić ofertę nie do odrzucenia. Na liście byłych pracowników P&G są m.in. James McNerney, prezes Boeinga (wcześniej prezes 3M i przez 19 lat szef jednej ze spółek grupy. GE) i Meg Whitman, dziś prezes eBaya. Oboje pozostają zresztą w radzie nadzorczej P&G. Miłość na całe życie?
- Rzeczywiście, amerykańskie firmy są mistrzami w zarządzaniu talentami - potwierdza Rafał Andrzejewski, partner firmy executive search AmropHever, który wiele lat spędził w USA.
- Niektóre, jak P&G, FedEx, UPS czy GE, stawiają sobie wręcz za punkt honoru, żeby większość w zarządzie stanowiły osoby, które wyrosły z wnętrza organizacji. Inne może aż tak rygorystyczne nie są, lecz zawsze przypisują kwestii rozwoju najbardziej zdolnych pracowników znaczenie strategiczne. Siłą anglosaskiej filozofii rozwoju organizacji jest osoba mentora, który dba o to, by jego podopieczny przesuwał się w górę drabiny korporacyjnej.
Andrzejewski przyznaje, że w Polsce bardzo trudno jest o przykład spółki, której prezes czy członek zarządu "wyhodował" kogoś dla jej dobra. Bodaj jedynym wyjątkiem i podręcznikowym przykładem zaplanowanej sukcesji pozostaje u nas Wojciech Kostrzewa, który na przyszłego prezesa BRE Banku został namaszczony przez swojego poprzednika, Krzysztofa Szwarca. W tym przypadku talent udało się wychwycić, ale już nie zatrzymać: po sześciu latach i pół roku prezesowania BRE, Kostrzewa przeszedł do ITI.
Szczęśliwie, coraz częściej globalne korporacje decydują się na powierzenie fotela prezesa Polakom, którzy rośli wraz z firmą. Tak np. stało się w minionym roku w Nestlé, gdzie pierwszym w historii prezesem-Polakiem został Leszek Wencel (o jego sukcesach piszemy w tekście "Czystka w portfelu"), który zaczynał pracę w spółce od stanowiska dyrektora działu produktów kulinarnych. Od 1 stycznia nowego prezesa (również pierwszego Polaka na tym stanowisku) ma Statoil Polska. To Andrzej Magryś, związany z SP od 11 lat (zaczynał jako dyrektor działu sprzedaży i logistyki, potem odpowiadał za zarządzanie siecią stacji, ich budowę i eksploatację).

Marek Roter do polskiego oddziału Microsoftu trafił w kwietniu 2004 roku. Zaczął wysoko, gdyż od posady Enterprise Group Managera, odpowiadającego za część komercyjną działu Enterprise, skupioną na sektorze finansowym, telekomunikacyjnym i przemysłowym. Prawie od razu został zidentyfikowany jako talent i objęto go programem korporacyjnym dla kadry menedżerskiej. Oznaczało to liczne wyjazdy na szkolenia i projekty do innych biur Microsoftu, głównie w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, a także otrzymanie coachingu.
- Bycie talentem w naszej firmie to przede wszystkim szansa rozwoju osobistego i zawodowego - nie ma wątpliwości Beata Wróblewska-Mazurkiewicz, dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w polskim oddziale Microsoftu. - Trzeba ją dobrze wykorzystać, zdobywać nowe umiejętności i kompetencje, to otwiera możliwości szybszego awansu.
Tak też się stało w przypadku Marka Rotera.
Już po półtora roku pracy w Microsofcie, w grudniu 2005 r. awansował na stanowisko dyrektora generalnego polskiego oddziału firmy. Zajął miejsce Tomasza Bochenka - innego utalentowanego menedżera, który awansował w strukturach korporacji i obecnie odpowiada za jej marketing oraz sprzedaż w całej Europie Środkowo-Wschodniej.
Oczywiście, im większy talent, tym większe ryzyko jego odejścia. Przekonała się o tym. m.in. czeska Skoda, która swój sukces w dużej mierze zawdzięcza talentowi Martina Romana. W 1999 r. (w wieku 30 lat) został jej prezesem i dyrektorem generalnym i przekształcił państwowego molocha, z gigantycznymi stratami, na granicy bankructwa, w zyskowną firmę, która jest teraz ważnym graczem na większości rynków w regionie (a w Polsce - liderem sprzedaży samochodów osobowych). W 2004 r. Martin Roman odszedł do koncernu energetycznego ČEZ, który pod koniec ub. r. udanie wprowadził na GPW.
O zbliżenie się do rekordów lojalności amerykańskich prezesów będzie mu jednak trudno. ČEZ to bowiem spółka z większościowym udziałem państwa, w której średni staż prezesa to dwa i pół roku (skąd my to znamy?). Nic więc dziwnego, że gazety coraz częściej spekulują, iż jego dni są policzone, ale na pewno jeszcze będzie o nim głośno.

Manager Magazin, Numer 2 (27) Luty 2007