Nauka nowych rzeczy oraz regularny rozwój kompetencji to fundament budowania silnych zespołów i utrzymywania wskaźników gospodarczych na wysokim poziomie. Postawa uczenia się przez całe życie w różnych kontekstach, czyli tzw. life-long learning, jest kluczowa w dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się czasach. Rozwój osobisty nie powinien zatem kończyć się wraz z zakończeniem edukacji czy wyjściem z pracy. Tymczasem jak wynika z najnowszego badania Hays Poland, zaledwie połowa specjalistów i menedżerów podejmuje się dodatkowej edukacji formalnej lub zorganizowanej.
Dni HR to bezpłatna konferencja pełna inspirujących prelekcji ekspertów i doświadczonych praktyków, którzy przeprowadzają Uczestników przez istotne wyzwania branży HR. Wystąpienia ekspertów nawiązują do aktualnych trendów i zagadnień związanych z HR.
Rozpoczynanie pracy w nowych warunkach, a także w zupełnie nowym otoczeniu dla większości osób jest sytuacją stresującą. Nowo zatrudniony pracownik przychodzi do nowej firmy z wieloma obawami: martwi się, czy się sprawdzi, a także czy uda mu się w pełni wykorzystać umowę na czas określony, aby zdobyć stałe zatrudnienie i pokazać, ile jest wart.Rozpoczynanie pracy w nowych warunkach, a także w zupełnie nowym otoczeniu dla większości osób jest sytuacją stresującą. Nowo zatrudniony pracownik przychodzi do nowej firmy z wieloma obawami: martwi się, czy się sprawdzi, a także czy uda mu się w pełni wykorzystać umowę na czas określony, aby zdobyć stałe zatrudnienie i pokazać, ile jest wart.
Stosowanie nowoczesnych rozwiązań informatycznych to klucz do sukcesu. Dlatego też są one coraz częściej wykorzystywane również w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Coraz więcej szefów działów personalnych wdraża i korzysta z nowych technologii oraz oprogramowania m.in. do oceny pracowników.
Podczas konferencji zostaną zaprezentowane nowoczesne systemy i rozwiązania informatyczne dla departamentów Human Resources. Swoje produkty i usługi zaprezentują kluczowi gracze na rynku, a wiedzą i doświadczeniem podzielą się eksperci branżowi.
Corinne Klajda. Fot. Darek IwaĹski
Akuszer - napisał na swojej wizytówce jeden z francuskich coachów, bo tak jak położna pomaga przyjść na świat dziecku, tak coaching pozwala narodzić się na nowo menedżerowi. Rozwiązywanie jakich problemów wspiera coaching? Krzysztof Mazur, partner w firmie People, krzywi się na słowo 'problem'.
- W języku polskim rodzi ono negatywne skojarzenia - wyjaśnia. - Wolą mówić o wyzwaniach, z którymi musi się zmierzyć menedżer. Coach nigdy nie rozwią
zuje wszystkich jego kłopotów, ale pomaga mu znaleźć w sobie siłę do samodzielnego zmierzenia się z przyszłymi zadaniami.
Nie rozwiąże problemów, uczyni za to coś równie ważnego - stworzy przestrzeń, w której menedżer nie będzie się bał mówić o swoich wątpliwościach. Oto te najczęściej wypowiadane: 'Czy chcą być tu, gdzie jestem?', 'Czy identyfikują się z firmą
?', 'Czy jestem wystarczająco kreatywny?'.
- To pytania tabu - wyjaśnia Krzysztof Mazur. - Ludzie na kierowniczych stanowiskach tłumią je w sobie, a w rzeczywistości są
one kluczowe dla rozwoju ich kariery i firmy.
- Ludzie na wysokich stanowiskach mogą
się czasem czuć bardzo samotni - dodaje Corinne Klajda, managing partner w Accord Group Polska. - Nie mogę nikomu powiedzieć: 'Czuję, że nie jestem wystarczająco dobry'. Takie wątpliwości można omówić właśnie z coachem, profesjonalistą niezwiązanym z danym przedsiębiorstwem, a więc zdystansowanym wobec jego wewnętrznych spraw, który jednocześnie gwarantuje całkowitą
dyskrecję.
Paweł Sopkowski, właściciel spółki Ergo Partners, podkreśla zaś, że coach nie zdejmie z menedżera odpowiedzialności za firmę i osobisty rozwój.
- Klienci często oczekują
od nas protezy zamiast trwałego rozwiązania problemów - mówi Sopkowski. - Na przykład dyrektor handlowy ma złą
kategoryzację produktów i nie panuje nad sprzedażą
w regionach. Może naciskać, bym zrobił z tym porzą
dek za niego, ale przecież nie o to w tym chodzi. Moją
rolą
jest taka współpraca z klientem, by to on sam znalazł w sobie siłę i pomysły na naprawę trudnej sytuacji.
Ważna jest tylko przyszłość
W praktyce coaching zaczyna się zwykle od określenia profilu osobowego wspieranego menedżera. Wypełnia on ankietę składającą się z kilkudziesięciu pytań, które pozwolą
określić jego typ osobowości, słabe i silne strony. Może się z niej dowiedzieć, że np. nadmiernie zwleka z podejmowaniem decyzji oraz ogranicza kreatywność podległego sobie zespołu, za to w swoich działaniach kieruje się żelazną
logiką
, a także dużą
determinacją
.
Potem przychodzi kolej na wywiady ze współpracownikami (ważne, aby w tej grupie znaleźli się ludzie pracujący na różnych szczeblach organizacji - od dyrektora do asystentki) oraz partnerami biznesowymi. Menedżer przedstawia listę kilkunastu nazwisk, z której coach wybiera kilka osób i (zachowując ich dane w tajemnicy) rozmawia o zaletach oraz wadach 'coachowanego'. Dzięki temu menedżer dowiaduje się, jak ocenia go otoczenie. Może się m.in. okazać, że jest postrzegany jako wiarygodny i uczciwy, ale niezbyt uważnie słuchający podwładnych oraz zbyt często podnoszący głos. Zdobyte w ten sposób informacje są
podstawą
do spotkań z coachem (zwykle odbywają
się one przez rok raz na miesiąc). Podczas nich z reguły nie jest lekko, a menedżerowie, którzy przeszli coaching, często wspominają
, że pierwsza rozmowa mocno ich zirytowała. 'Co tak naprawdą chciałbyś osią
gnąć w życiu?', 'Co sprawia ci największą satysfakcję?', 'Jak myślisz, co powoduje, że współpracownicy uważają cię za aroganta?' - to tylko kilka prostszych pytań, jakich można się spodziewać od coacha. Trzeba się również pogodzić z tym, że coach - w odróżnieniu od współpracowników z własnej firmy - nie będzie potakiwał, empatycznie kiwając głową. Próba przerzucenia odpowiedzialności na inne osoby albo uzasadnianie bieżą
cych problemów wydarzeniami z przeszłości zostaną
prędko zastopowane.
- Nie liczy się to, co było, ważna jest tylko przyszłość - Magdalena Guillet, prezes Cegos Polska, wyjaśnia kluczową różnicę pomiędzy coachingiem a psychoterapią
. - Wiele kłopotów menedżerów bierze się stąd, że nie akceptują
siebie w otaczającej ich rzeczywistości. Twierdzą, że już się nie zmienią
, ale właśnie coaching pomaga im lepiej przystosować się do panujących warunków. Jeżeli się tylko chce, można przecież skutecznie poprawiać i swoje zachowanie, i postępowanie.
Jedno spotkanie- jeden cel
Każde spotkanie koncentruje się zazwyczaj na konkretnym zagadnieniu - jak zarzą
dzanie czasem, ustalanie celów strategicznych czy relacja między życiem osobistym a pracą. Na koniec klient ustala z coachem zadania, które zrealizuje do dnia następnej rozmowy. Może to być np. szczegółowe opisywanie przez tydzień swoich działań (przydatne do analizy efektywności zarzą
dzania czasem), zobowią
zanie do szybszego podejmowania decyzji albo chociażby uważniejszego wysłuchiwania podwładnych.
Z opinii rozmówców Manager Magazin wynika, że polscy menedżerowie muszą
się zmierzyć z dwoma głównymi wyzwaniami. Pierwszym, i największym, są
rzecz jasna trudności związane z relacjami międzyludzkimi.
- Świetni profesjonaliści często z trudem układają swoje relacje z otoczeniem - trafnie zauważa pewną prawidłowość Magdalena Guillet.
A Corinne Klajda ocenia, że wysokie IQ - którym z reguły charakteryzują
się szefowie - zazwyczaj nie idzie w parze z wysoką inteligencją
emocjonalną
. Problemy wynikają
stą
d, że wcią
ż wielu menedżerów zakłada, iż skoro kierują
firmą
, to wiedzą
najlepiej, a pracownicy mają jedynie wykonywać polecenia. Tyle że takie podejście nie sprawdza się we współczesnym, permanentnie zmieniającym się otoczeniu. Odpowiednie ułożenie sobie relacji z podwładnymi i szefami wymaga głównie precyzyjnego poznania swoich słabych stron. Czasem o jakości kontaktów z zespołem decydują
szczegóły. Na przykład pewien dyrektor miał nieprzyjemny zwyczaj w trakcie rozmowy bujać się w fotelu, a do tego postukiwać ołówkiem w blat biurka.
- Nikt z podwładnych nie miał odwagi powiedzieć mu, że to oznaka lekceważenia dla rozmówcy, bardzo utrudniajaca komunikację - mówi Klajda.
Coach, jako osoba z firmą niezwiązana, może sobie pozwolić na komfort mówienia o takich sprawach wprost. Jeśli to konieczne, nie boi się także powiedzieć prezesowi: 'Nie pozwoliłeś mi dokończyć zdania. Ludzie mogą
to odbierać jako arogancję'. Reakcja? Na począ
tku zwykle szok, irytacja i złość, ale potem - nieomal zawsze - refleksja oraz uświadomienie sobie negatywnych skutków swoich zachowań.
- Czasem menedżer potrzebuje kogoś, kto go wysłucha, a czasem - sparingpartnera, z którym będzie się mógł sprzeczać i ostro dyskutować - podsumowuje problem Sopkowski. - Dobry coach natychmiast wyczuwa zmieniające się potrzeby klienta.
