Zgodnie z opublikowanym dziś raportem ManpowerGroup "Niedobór talentów", 57% polskich pracodawców przyznaje, że napotyka trudności w pozyskiwaniu nowych pracowników. To o 2 pp. mniej niż rok temu, a wskaźnik maleje od 5 lat.
Firmy znajdują się w momencie transformacji – organizacyjnej, strukturalnej i cyfrowej, napędzanej m.in. przez rozwój sztucznej inteligencji. W konsekwencji zachodzi ewolucja pożądanych profili kompetencyjnych pracowników, od których coraz częściej oczekuje się połączenia umiejętności twardych i miękkich z technologiczną biegłością.
Na rynku pracy 2026 kluczem do sukcesu będzie szybkie uczenie się i elastyczna adaptacja do zmian – wynika z dziś opublikowanego raportu ManpowerGroup „Raport płacowy 2026.
Automatyzacja prostych procesów przez AI oraz presja na efektywność kosztową transformują strukturę zatrudnienia w polskim sektorze usług dla biznesu. Centra zlokalizowane w Polsce coraz rzadziej realizują transakcyjne procesy biznesowe, co skutkuje spadkiem tzw. wolumenowych projektów rekrutacyjnych.
Jak wyjść poza ograniczenia "żelaznego trójkąta" - czas, budżet i jakość? Zarządzanie projektem nie powinno sprowadzać się tylko do czynności administracyjnych. Są sposoby na to, by stale ulepszać know-how i coraz lepiej wykorzystywać zasoby.
"Żelazny trójkąt" każdego projektu - czas trwania, budżet i jakość - determinuje ramy działania, a często także ogranicza i zmusza do rozwiązań kompromisowych. Chodzi jednak o to, by posiadane zasoby wykorzystać jak najlepiej. Kluczem jest właściwa analiza sytuacji wyjściowej.
- Jeśli już na wstępie założymy nierealne cele i czas przebiegu projektu, to albo nie osiągniemy założonych rezultatów, albo poniesiemy nakłady finansowe niewspółmiernie duże w stosunku do efektów - mówi Aneta Lech ze Staufen Polska, firmy specjalizującej się w innowacjach organizacyjnych i procesowych.
Jest to tym ważniejsze, że nierealne cele czy nieprzejrzysta struktura zadań łatwo prowadzą do demotywacji zespołu.
Projekt w przepływie
Określenie "przepływ wartości" pochodzi z lean management. Oznacza różne działania i zadania, realizowane w określonym czasie, w ramach jednego procesu, prowadzące do założonego celu (wytworzenia określonej wartości, czyli tego, za co gotów jest zapłacić klient zewnętrzny).
- W lean management chodzi o to, by eliminować wszystkie przeszkody w przepływie wartości. Narzędzia tego modelu zarządzania pozwalają zidentyfikować formy marnowania czasu
i energii pracowników. Rozwiązania lean management
z powodzeniem wykorzystuje się także w usprawnianiu zarządzania projektami - wyjaśnia Aneta Lech.
Jak marnuje się czas i energię?
Na przykład w czasie spotkań zespołów. Bywają ogromną stratą czasu i często nie dodają żadnej wartości do projektu.
- Spotkania powinny być prowadzone w sposób ustrukturyzowany, co nie znaczy rutynowy. Warto sobie zadać pytania, po co się spotykamy i co ma z tego wynikać. Może się okazać, że wystarczy 5-minutowe spotkanie informacyjne dla trzech osób, a nie godzinna prezentacja dla całego zespołu - mówi Aneta Lech.
Nadprodukcja dokumentacji projektowej jest kolejnym poważnym problemem i przyczyną kilku innych form marnotrawstwa. Powoduje m.in., że niezbędne informacje są trudniej dostępne (pracownicy spędzają czas na przykład na poszukiwaniu właściwych wersji dokumentów), a w dokumentacji panuje bałagan.
Inny problem: komunikacja statusu i osiągnięć projektu musi być często wyciągana od osób posiadających wiedzę na ten temat,
a powinna być dostępna dla wszystkich zainteresowanych w sposób jasny i czytelny w każdej chwili.
- Każdy, kto kiedykolwiek uczestniczył w realizacji projektu, przyzna, że jeśli istotne informacje są dostępne od razu, to oszczędza się mnóstwo czasu i nerwów - dodaje specjalistka Staufen Polska.
Projekt jak plan gry
Sprawną komunikację bardzo ułatwia tzw. zarządzanie wizualne. Zamiast nieprzyswajalnych objętościowo raportów stosuje się tablice projektowe z kluczowymi informacjami w przejrzystej formie - wtedy rzut oka wystarczy, by zorientować się w statusie projektu, zadaniach w toku, rozwiązaniach problemów.
- Przypomina to trochę plan gry, zawierający aktualną sytuację. Porównując to do funkcjonowania drużyny sportowej: jeśli każdy zawodnik wie i rozumie, co się dzieje na boisku, jest większa szansa na realizację założeń taktycznych - mówi Aneta Lech.
Typowych problemów w zarządzaniu projektami jest więcej. Często nie przewiduje się na przykład obszaru pilotażowego na "przetestowanie" proponowanego rozwiązania (lub zbyt krótki czas na zrobienie tego) i od razu wdraża się go w całym obszarze.
- W przypadku kiedy rozwiązanie nie działa prawidłowo, destabilizuje to cały proces. Często zapomina się przy tym
o poinformowaniu osób potencjalnie dotkniętych skutkami niewydolności zmienionego lub nowego procesu o możliwych przejściowych problemach. Powoduje to zdenerwowanie klientów wewnętrznych i zewnętrznych, ponieważ nie wiedzą, co się dzieje - mówi Aneta Lech.
Sytuacje, których lepiej unikać w zarządzaniu projektami, można wymieniać jeszcze długo. Zastosowanie metod lean management
o tyle ułatwia identyfikację marnotrawstwa, że pozwala skoncentrować się na przebiegu rzeczywistych procesów (zadań
i działań). Nie jest to tylko inny sposób administrowania projektem.
Jaką wartość miał projekt?
Ostatnia faza projektu to nie tylko jego formalne zamknięcie. Znacznie ważniejsza jest analiza zrealizowanych działań pod kątem doświadczeń, które można wykorzystać w kolejnych projektach.
- Know-how i efektywne zarządzanie wiedzą to ogromny kapitał każdej firmy. Warto poświęcić na to czas, żeby oszczędzić sobie trudu i powtarzania błędów w przyszłości. Na tym polega stałe udoskonalanie - podsumowuje specjalistka Staufen Polska.
To sposób na to, by uzyskiwać rezultaty wyższej jakości, skracać czas realizacji projektu i umiejętnie redukować budżet. "Żelazny trójkąt" będzie nas mniej ograniczał, a kompromisy będą mniej bolesne dla nas i dla klientów.
