Pierwszy IT Picnic zorganizowany przez SOFTSWISS zgromadził blisko 400 uczestników w przestrzeni Miami Wars. Goście spędzili popołudnie na prelekcjach technologicznych, networkingu nad Wisłą oraz w specjalnej strefie partnera wydarzenia – LinkedIn. Format edutainment, łączący naukę z rozrywką, spotkał się z bardzo dobrym odbiorem: uczestnicy docenili zarówno przyjazną atmosferę, jak i praktyczne wskazówki ekspertów.
W 2025 roku cyberprzestępczość może kosztować światową gospodarkę nawet 10,5 bln dolarów, co czyni ją jednym z najważniejszych priorytetów biznesu. To napędza zapotrzebowanie na ekspertów w tej dziedzinie, jednak szacuje się, że na rynku globalnie brakuje 4,8 mln takich specjalistów. Równolegle branża IT przechodzi transformację dzięki technologiom low-code i no-code – w tym roku aż 70% nowych aplikacji ma powstać w oparciu o te rozwiązania, czyli niewymagające specjalistycznej wiedzy progamistycznej. Więcej o trendach rynku pracy IT w opublikowanym dziś raporcie ManpowerGroup „IT World of Work 2025 Outlook”.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Nauka nowych rzeczy oraz regularny rozwój kompetencji to fundament budowania silnych zespołów i utrzymywania wskaźników gospodarczych na wysokim poziomie. Postawa uczenia się przez całe życie w różnych kontekstach, czyli tzw. life-long learning, jest kluczowa w dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się czasach. Rozwój osobisty nie powinien zatem kończyć się wraz z zakończeniem edukacji czy wyjściem z pracy. Tymczasem jak wynika z najnowszego badania Hays Poland, zaledwie połowa specjalistów i menedżerów podejmuje się dodatkowej edukacji formalnej lub zorganizowanej.
Myślenie regionalne dotyczy postrzegania firmy jako całości. W wielu opracowaniach na temat strategii i przewagi konkurencyjnej analizowane podmioty gospodarcze traktuje się jako jednolite byty. Firma to firma. Autor ksią
żki to autor ksią
żki. Piosenkarz to piosenkarz. Ich sukces wynika z interakcji między cechami wewnętrznymi (silne i słabe strony) a otoczeniem (szanse i zagrożenia), przy czym większy nacisk kładzie się na czynniki wewnętrzne. Jest to zrozumiałe, ponieważ łatwiej jest je kontrolować pod względem wydajności, efektywności, kosztów. Daje to menedżerom i dyrektorom poczucie sprawstwa, poczucie władzy.
Koncepcja analizy na poziomie regionalnym polega na przyjęciu nieco bardziej złożonego punktu widzenia niż jednolita całość na przykład firmy. W podejęciu regionalnym konkurencyjność (oraz wynikające z niej korzyści strategiczne i finansowe) nie opiera się na cechach wewnętrznych, lecz na:
(1) zdolności przyciągnięcia zasobów, które są
ruchliwe (np. siła robocza, kapitał produkcyjny, finansowy, technologia),
(2) regionalnej specjalizacji podnoszącej produktywność, wynikającej z cech naturalnych, wrodzonych,
(3) wzrastających dochodach, w których dużą rolę odgrywają oszczędności uzyskane dzięki wspólnym zakupom, niższym kosztom logistyki i dystrybucji, współdzielonym kosztom inwestycji z których mogą korzystać wszystkie podmioty (np. większy parking przy centrum handlowym),
(4) infrastrukturze technicznej (np. drogi, budynki), infrastrukturze społecznej (np. bliskość firm komplementarnych, zaufanie i reputacja), infrastrukturze kulturowej (np. tradycje, innowacyjność).
Ponieważ regiony geograficzne czy przemysłowe są
dość trudne do wyobrażenia, gdy w dalszej części tekstu pojawi się odwołanie do regionu, pomyśl zamiast tego na przykład o centrum handlowym (który można uznać za "region" sklepów), o festiwalu muzycznym ("region" zespołów i piosenkarzy - Woodstock, Jarocin, Sopot, Opole, Eurowizja), o stacji telewizyjnej ("region" programów telewizyjnych), o filmie kinowym czy serialu ("region" aktorów). Nawet tradycyjne firmy to tak naprawdą "regiony" poszczególnych produktów czy marek (szczególnie łatwo zaobserwować to w przypadku koncernów FMCG oraz firm szkoleniowych).
ZASADA PIERWSZA
Analiza konkurencyjności na poziomie regionalnym jest bardziej dynamiczna niż zwykła analiza, ponieważ bierze pod uwagę upływ czasu. Kombinacja wewnętrznych cech, na których firma, miasto, region, buduje swoje produkty i swoją przewagę nad konkurencją
, nie jest dana raz na zawsze. Zmienia się wraz z upływem tygodni i miesięcy. Zapewne wykazuje również zróżnicowanie w cią
gu roku.
ZASADA DRUGA
Naturalnym motorem napędowym promocji regionu jest największy, działający w jego ramach podmiot. W centrum handlowym będzie to największy sklep lub kino, w festiwalu muzycznym - zespół grający jako headliner. Jednak motorem wzrostu regionu są
małe i średnie podmioty. Dzieje się tak, ponieważ największy podmiot z łatwością
funkcjonuje bez regionu. Ale małe podmioty bez regionu są
same w sobie niezbyt atrakcyjne dla klientów lub też ich baza klientów jest niewielka.
ZASADA TRZECIA
Trzy poziomy dostępnych działał zwiększających sprzedaż regionu to:
(1) działania "obok" regionu, bez przypisania do konkretnego podmiotu wewnątrz regionu - np. pokaz mody w centrum handlowym, dzień otwarty w stacji telewizyjnej,
(2) działania indywidualne podmiotów - np. promocje cenowe w sklepach, billboardy promujące nowy serial w telewizji, wywiad z głównym aktorem filmu kinowego,
(3) działania wspólne, realizowane przez kilka podmiotów - np. historie typu crossover w komiksach, wspólne wykonanie utworu przez kilka zespołów, wspólna akcja z kuponami zniżkowymi (kupony ze zniżką w sklepie A są
dodawane przy zakupie w sklepie B, i odwrotnie), program lojalnościowy obejmujący wszystkie podmioty regionu (np. wszystkie sklepy w centrum handlowym).
ZASADA CZWARTA
Wprowadzanie do regionu nowych podmiotów zwiększa ogólne zyski, jednak dzieje się to z przesunięciem czasowym. Tuż po otwarciu nowego sklepu wzrośnie liczba klientów odwiedzających centrum (efekt nowości). Dość szybko nowy sklep straci na atrakcyjności jako nowinka. Dodatkowo, nowy sklep na począ
tku może przejąć część dochodów od sklepów już istniejących, zwłaszcza jeśli konkurują
one o ten sam zasób klienta (np. nowa restauracja konkuruje nie tylko ze starymi restauracjami, ale też z kinem o wolny czas klientów). Istniejące podmioty muszą zatem zaadaptować swoje koszty do niższego poziomu przychodów. Jednak wraz z upływem czasu, w dłuższym okresie, większy region przycią
ga więcej nowych klientów (zgodnie z efektem łatwości wyboru - im większy wybór, tym łatwiej każdy znajdzie coś dla siebie), co przekłada się na wyższy poziom sprzedaży - pod warunkiem, że są
realizowane wszystkie trzy poziomy działał z zasady trzeciej, a nie każdy działa na własną
rękę.
ZASADA PIĘTA
Aby wizerunek regionu bez przeszkód docierał do grupy docelowej, powinien być zakomunikowany w sposób jak najprostszy i najbardziej jednoznaczny. Oznacza to albo (1) skupienie się na największym podmiocie i powią
zanie z nim podmiotów mniejszych (np. centrum handlowe reklamuje kino i resztą sklepów jako atrakcje przed i po seansie), warunkiem jest intensywna realizacja działał z poziomu drugiego i trzeciego z zasady trzeciej, albo (2) wspólną
promocją kilku podmiotów mniejszych, opartą na konkretnej potrzebie (np. centrum handlowe promuje trzy sklepy jako źródło odzieży i usług kosmetycznych dla par planujących ślub). Działania reklamujące ogólnie region, bez odwołania do konkretnych usług lub produktów, mogą
przynieść regionowi zyski (co jest ważne np. dla zarządu centrum handlowego i jego udziałowców), jednak nie gwarantują
zysków poszczególnym podmiotom regionu (co jest ważne dla właścicieli tychże podmiotów).
ZASADA SZóSTA
Wzrost regionu jest ograniczony poprzez łatwość korzystania z różnych podmiotów. Kluczową
rolą pełni zatem infrastruktura związana z poruszaniem się, krótkim odpoczynkiem, możliwością
pozostawienia zbędnego bagażu. Miasta radzą
sobie z tym poprzez rozbudowę sieci komunikacji miejskiej i systemów wynajmowania rowerów. Duże problemy mają z tym regiony geograficzne, ponieważ wią
żą
się z tym spore koszty i przez dłuższy czas ich opłacalność ekonomiczna jest niewielka (zgodnie z przesunięciem czasowym z zasady czwartej).
ZASADA SIóDMA
Siedem najczęściej realizowanych kierunków rozwoju regionu to:
(1) rozwój gospodarczy - wzrost przychodów uzyskiwanych bezpołrednio przez podmioty regionu z aktualnie posiadanych towarów i usług,
(2) rozwój administracyjny - sprawne zarzą
dzanie bieżą
cą
działalnością
regionu, uzyskiwanie przychodów z działalności pozagospodarczej (np. emisja obligacji, przyciągnięcie inwestora, nabywanie nieruchomości i innych instrumentów finansowych),
(3) rozwój przestrzenny - dodawanie nowych podmiotów regionu,
(4) rozwój kulturowy - tworzenie społeczności fanów wokół regionu, edukacja klientów, akcje reklamowe,
(5) rozwój naukowy - testowanie nowych kanaĹów sprzedaży (np. katalogi, mailingi), nowych produktów,
(6) rozwój infrastrukturalny - redukcja kosztów bieżą
cych funkcjonowania,
(7) rozwój kontaktów i powiązał ponadregionalnych (np. międzynarodowych) - przycią
ganie nowych grup docelowych do regionu istniejącego w obecnym kształcie.
PODSUMOWANIE
Myślenie strategiczne na poziomie regionu otwiera nowe możliwości biznesowe. Zwiększa stopień skomplikowania bieżą
cego zarzą
dzania, co wymaga wzrostu kompetencji zarówno od menedżerów regionu, jak i od menedżerów poszczególnych podmiotów regionu. Analiza na poziomie regionu pozwala zdiagnozować problemy, z którymi nie bardzo wiadomo co zrobić na poziomie podmiotów - widać, że dzieje się coś niedobrego (np. spada liczba klientów), ale ani nie bardzo wiadomo jaki jest powód, ani nie bardzo wiadomo jakie podjąć działania naprawcze.
Inspiracją
tekstu jest książka "Konkurencyjność regionalna. Koncepcje - strategie - przykłady" (redakcja naukowa: Ewa Łaźniewska i Marian Gorynia) (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2012). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
