Budowanie skutecznych zespoł‚ów (w tym mię™dzykulturowych)

Podobno Napoleon powiedział‚, że „lepszy lew na czele stada baranów, niż baran na czele stada lwów”. Stwierdzenie mocne i jak nic ciągle aktualne w odniesieniu do budowania skutecznego i efektywnego zespoł‚u. Kwestia do czego potrzebujemy zespół i ile mamy czasu na zbudowanie jego efektywności. W kontekś›cie efektywności biznesu, wcale w zespole nie trzeba, żeby wszyscy mieli wszystkie kompetencje na najwyższym poziomie. Skuteczność zespoł‚u buduje się na trzech grupach zagadnień, to jest funkcjonalnymi związanymi z szeroko rozumianą funkcją firmy w jakiej realizacji bierzemy udział (np. marketing), merytoryczną dotyczą…cą konkretnego rodzaju pracy, który wykonuje członek zespoł‚u czy zespół (np. planista(ci), czy szlifierz(e)) i społ‚eczna (psychologiczne = miękkie). Na ogół, w obiegowych opiniach, w kontekś›cie skuteczności myśli się o psychologicznych aspektach, które są… tylko cząstką zarzą…dzania. Najbardziej widoczną i najł‚atwiejszą czꙶ›cią ale nie jedyną. Bez właściwych systemów organizacyjnych, procesów i sprzężeń zwrotnych (kontroli), „psychologizowanie” nie zapewni efektywności w biznesie. Wyjazdowa integracja zespoł‚u podczas raftingu, nie zastąpi błędów w optymalizacji procesów. A już nic tak nie oś›miesza się w efektywnym zarzą…dzaniu jak „leadeship”. więcej w tym hałasu i bufonady niż skutecznego zarzą…dzania. W praktyce biznesu, na dłuższą metę, nie ma nic gorszego dla zespoł‚u, jak charyzmatyczny, bardzo inteligentny, kreatywny i ambitny „leader”. Nawet jeś›li ma MBA prestiżowej uczelni. Inspiruje zespół do wielkich czynów, a potem robi wszystko by zespoł‚owi uniemożliwić osiągnięcie tych celów. Wszędzie go pełno, ciągle ma nowe genialne pomysły, stale organizuje zebrania, na których przekazuje cele i motywuje zespół, a efektów pozytywnych brak. Z kolei, skuteczny i efektywny lider wcale mocno nie różni się od innych członków zespoł‚u. To na ogół osoba spokojna, obdarzana szacunkiem, która w trudnych sytuacjach zachowuje zimną krew, realista o dużej samodyscyplinie, pozytywnie nastawiony do ludzi. Chcemy członków zespoł‚ów mądrych i pracowitych, a głupich, ambitnych i pracowitych, trzymajmy pod ścisłÄ… kontrolą. Na ogół stereotypy powodują, że na liderów wybierani są… ludzie hałaśliwi i chorobliwie ambitni, a zespoł‚y są… jednolite pod wzglę™dem „zaangażowania” i o dokładnie takich samych kompetencjach. Potem wielu jest zdziwionych niską skutecznością takich zespoł‚ów. Ciekawie oblicze ma skuteczność zespoł‚ów wielonarodowych (wielokulturowych), w których dodatkowo występuje „bariera językowa”. „Trudności językowe” z jednej strony prowadzą do izolacji informacyjnej i operacyjnej top menedżerów, a z drugiej zdecydowanie ograniczają pole do manipulacji w zespole. Przekaz musi być‡ prosty, bez niuansów i „miękkiej” manipulacji. Ograniczenie miękkiej manipulacji przenosi akcenty w zarzą…dzaniu na „twarde” kompetencje i „twarde współ‚działania”, co paradoksalnie z punktu widzenia ograniczenia intensywności komunikacji, zwię™ksza synergię zespoł‚u. Niesamowicie silne jest przy tym, oddział‚ywanie na efektywność, głębokości zakorzenienia czł‚onka zespoł‚u w swojej kulturze, dodatkowo w zależnoś›ci od fundamentu religijnego tej kultury. W praktyce systemy wartości i podejście do pracy zasadniczo różnią się już choćby w odniesieniu do kultur bazujących na chrześcijaństwie takich jak prawosławie, katolicyzm, czy protestantyzm. Co dopiero mówić o judaizmie, czy islamie. Przedstawiciele kultur opartych na prawosławiu, czy protestantyzmie, w wię™kszoś›ci przypadków, nie podejmą się w zespole pouczania innych, o ile w danej dziedzinie nie bę™dą czuli się zawodowcami o potwierdzonych kompetencjach. W innym wypadku mogą informować ale nie pouczać. Wielokulturowość uczy szacunku. Tam gdzie go brakuje, tam nie ma efektywności. Wychowani na kulturze prawosławnej, jeś›li przełożony zdobył ich szacunek, wykonają każde zadanie z ufnością. Z kolei wychowani w kulturze protestanckiej, krytykę lub pouczenie przyjmują z otwartością. Do póty jest na to czas, bę™dą dyskutować optymalny sposób wykonania zadania – później wykonają je jak najlepiej można i bę™dą trzymać się zaleceń przełożonego. W praktyce biznesu, przykł‚adowo dla zespoł‚ów zarządzają…cych, wystarcza od 6 do 9 miesięcy na „ustawienie” efektywnego zespoł‚u. Oczywiś›cie jeś›li nie trzeba „dobierać” więcej jak jednego, czy dwóch nowych członków zespoł‚u. Jeśli trzeba przekraczać „bariery niekompetencji” zarządczych, ten czas się wydłuża.