Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Polki chcą się rozwijać, natomiast nie zawsze mają ku temu odpowiednie warunki. Może to wpływać na ich ambicje zawodowe oraz ocenę własnych możliwości. Zdarza się bowiem, że środowisko pracy sprzyja im mniej niż ich współpracownikom. Pomimo licznych zmian społecznych i programów DE&I wciąż nie widać wyraźnego progresu w tym zakresie. Jak wynika z raportu Hays Poland „Kobiety na rynku pracy 2025. Polityka DE&I w praktyce”, zaledwie 46 proc. specjalistek i menedżerek pozytywnie ocenia swoje perspektywy zawodowe.
Jak wynika z analizy firmy rekrutacyjnej Experis, 17% pracodawców z branży IT planuje redukcje etatów w trzecim kwartale 2025 roku, 40% organizacji deklaruje chęć rekrutacji, a 42% nie przewiduje zmian kadrowych. Najczęstszą przyczyną zakończenia współpracy z pracownikiem jest zamknięcie tymczasowego projektu oraz spadek popytu na usługi firm. Z danych Job Market Insights wynika, że liczba ofert pracy w sektorze IT spada drugi miesiąc z rzędu, plasując się w maju na poziomie 31 829 – wobec 32 482 w kwietniu i 33 443 w marcu.
Sytuacja na rynku pracy pozostaje niejednoznaczna w większości sektorów. Profesjonaliści zauważają, że aby nie pozostać w tyle – zarówno pod kątem finansowym, jak i zawodowym – niezbędna jest elastyczna postawa oraz wnikliwa analiza trendów. Dla wielu korzystne wydaje się proaktywne wykazywanie się inicjatywą, również poza głównym miejscem zatrudnienia.
Fot. Shutterstock
Dekada lat 90. sprzyjała menedżerom-gwiazdorom, takim jak np. Ron Sommer, prezes Deutsche Telekom. To oni, właściwie samodzielnie, decydowali o losach firm, którymi zarządzali, a wokół niejednego z nich rozwinął się prawdziwy kult. Aż z począ
tkiem nowego wieku przyszło... otrzeźwienie.
W efekcie, od kilku już lat obserwujemy tendencję do bardziej zrównoważonego podziału obowiązków pomiędzy poszczególnych członków zarządów firm. Społród nich zaś najbardziej zyskują na znaczeniu szefowie finansowi (Chief Financial Officer: CFO). Zmiana jest widoczna także na zewnątrz. Podczas walnych zgromadzeń czy spotkań inwestorów wielkich firm prezesi - ewentualnie dyrektorzy generalni - coraz częściej odwołują
się do swoich kolegów z działu finansów i coraz częściej przekazują im głos. Co więcej, szefowie ds. finansów nierzadko samodzielnie występują
publicznie. Nie ulega dziś wątpliwości, że zmieniła się rola CFO w przedsiębiorstwie. W ślad za tym pojawiły się nowe zadania, którym będzie musiał sprostać w firmie i nowe dodatkowe kwalifikacje, które musi posiadać.
Chcąc określić nowy typ menedżera ds. finansów, na który istnieje dziś zapotrzebowanie, przeprowadziliśmy sondę wśród kilkudziesięciu CFO dużych firm, rozmawialiśmy z CFO firm notowanych na Dax-30, a także ze znaczą
cych przedsiębiorstw M-Dax i większych firm sektora MSP. Rezultaty porównaliśmy z teoretycznymi ustaleniami katedry controllingu w Wyższej Szkole Zarządzania im. Otto Beisheima oraz oceną
kompetencji i potencjału ponad stu CFO. Badanie potwierdziło, że wizerunek zawodu uległ dużej zmianie, a kojarzone z nim treści są
ważne dla przyszłych menedżerów i polityki personalnej firm.
Do końca lat 90. menedżer ds. finansów był często po prostu jednostronnie wykształconym ekspertem, który ograniczał się do "buchalterii’. Od CFO przyszłości będzie się wymagać znacznie więcej. Oprócz wiedzy fachowej - także umiejętności komunikacji, doświadczenia w zarzą
dzaniu, zdolności przedsiębiorczych i w dodatku - silnej, wręcz charyzmatycznej osobowości. Co to oznacza w praktyce? Po pierwsze: wiedza. Współczesny szef ds. finansów to ktoś, kto opanował teoretycznie i praktycznie wszystkie biznesowe dziedziny przedsiębiorstwa - rachunkowość, controlling i finanse. Już dzisiaj ponad jedna trzecia wszystkich CFO posiada wiedzę z tych trzech dziedzin, a ponad połowa - z dwóch. Poza tym stale poszerza zakres swojej wiedzy, przy czym nie chodzi tylko o przepisy narodowe, ale także międzynarodowe, by wspomnieć choćby Sarbanes Oxley Act (amerykańska ustawa z 2002 r., której celem jest odbudowa - po bankructwach Enronu i WorldCom - zaufania do spółek giełdowych przez zaostrzenie kontroli nad raportami finansowymi; dotyczy też firm europejskich obecnych na rynku USA - przyp. redakcji). Coraz ważniejsze staje się bowiem respektowanie dobrych praktyk w biznesie (corporate governance). A do zadań CFO właśnie należy zadbanie o stworzenie procedur i systemów koniecznych do tego, by corporate governance było zgodne z najnowszymi standardami. Ale też, by przestrzeganie tych reguł i procedur nie ograniczyło inicjatywy gospodarczej.
Oprócz wiedzy fachowej szefowie finansowi potrzebują operacyjnego doświadczenia menedżerskiego, np. w dystrybucji czy kierowaniu spółką
zależną w innym kraju, gdyż dla dzisiejszego CFO praca tego rodzaju to chleb powszedni. Członkowie zarządów ds. finansowych są
obecnie oceniani według tego, na ile zaproponowane przez nich przedsięwzięcia poprawiły wyniki firmy. Tak więc szef finansowy powinien nie tylko obniżać koszty, ale też odkrywać nowe potencjały rynkowe. Po drugie: nawią
zywanie kontaktów. Członkowi zarządu ds. finansów jednej ze spółek notowanej na Dax-30 ponad 30 proc. czasu zajmuje zapoznawanie analityków i inwestorów ze strategią
i celami przedsiębiorstwa, odpowiadanie na pytania i tworzenie atmosfery zaufania. To swoisty rekord. Ankietowani dyrektorzy finansowi z firm indeksu Dax połwięcali na relacje inwestorskie przeciętnie 15 proc. swego czasu. Dziewięciu z dziesięciu rozmówców wyraziło przekonanie, że w przyszłości jeszcze ważniejsza będzie umiejętność prezentowania firmy i jej rozwoju na forum publicznym.
CFO musi umieć tak przedstawiać przedsiębiorstwo, by trwale zbudować wokół niego zaufanie. To zaś oznacza coraz wyższe wymagania, jeśli chodzi o zdolności komunikacyjne, a w konsekwencji - osobowość menedżerów finansowych. Wymaganiom tym nie sprosta przecież introwertyczny rachmistrz. Po trzecie: przywództwo.
Globalizacja i tempo zmian rodzą
nowe, coraz bardziej skomplikowane zadania, którym można sprostać jedynie przy pomocy sztabu wysoko wykwalifikowanych współpracowników. Coraz ważniejsza staje się zatem umiejętność doboru właściwych ludzi i dbanie o ich rozwój zawodowy. Nic więc dziwnego, że aż 90 proc. ankietowanych podziela opinię, iż stanowisko CFO wymaga dużych kompetencji przywódczych. CFO musi wytyczać linię działania nie tylko w swoim dziale, ale także starać się otwierać nowe perspektywy przed całą firmę
. Szczególnie dotyczy to przedsiębiorstw, które należą
do funduszy typu private equity, jak np. Investcorp i BC Partners. Ich właściciele oczekują
od szefa finansowego, że zmieni firmę tak, by była zorientowana na cash flow i doprowadzi do zwiększenia jej wyceny.
Ponad 80 proc. ankietowanych CFO wyjaśnia, że coraz silniej angażują
się w projekty modyfikujące zarzą
dzanie w całym przedsiębiorstwie. Po czwarte: inspirowanie. Rynki się zmieniaja, klienci zgłaszają kolejne potrzeby, konkurenci proponują
nowe produkty i strategie - zmiana stała się nieodłą
czną
częścią
dnia codziennego. Coraz wyraźniej widać, że od CFO oczekuje się inicjatywy biznesowej. Jeśli więc z jego punktu widzenia konieczne są
zmiany, powinien przedstawić stosowne propozycje oraz tworzyć procedury dostosowawcze i struktury. Zadania CFO wykraczają więc dziś daleko poza operowanie liczbami i ich analizą. Musi zbierać istotne informacje z całej firmy, opracowywać je, a efekty uwzględniać przy podejmowaniu decyzji. Poza tym powinien dobrze rozumieć mechanizm tworzenia wartości dodanej w firmie i czynić go przejrzystym. Zaczyna się to od udziału CFO w planowaniu strategicznym, co może notabene prowadzić do konfliktów z kolegami z kierownictwa, nawet z prezesem.
Przed kilkoma laty szef pewnej firmy produkującej części samochodowe chciał inwestować w Ameryce Łacińskiej. CFO gwałtownie się temu sprzeciwiał. Przytaczając dane z przeszłości i prognozy, wykazał, że inwestycja nie ma dostatecznych perspektyw rozwoju. Zwalczał błędny, z jego punktu widzenia, plan ekspansji i zabiegał o poparcie w zarządzie i radzie nadzorczej. Przykład ten pokazuje nową
jakość we wzajemnych kontaktach CEO i CFO. Ponad 90 proc. ankietowanych menedżerów finansowych potwierdza, że CFO ma wyją
tkową pozycję w gremium kierowniczym. Staje się partnerem sparingowym prezesa i "adwokatem diabła".
