Jak wynika z Raportu płacowego 2026, opracowanego przez agencję doradztwa personalnego Hays Poland, odsetek firm planujących rekrutacje pozostaje wysoki i zbliżony do tego odnotowanego przed rokiem. Jednak już co piąta organizacja jako powód spodziewanych rekrutacji wskazuje zmiany strukturalne. Firmy przechodzą bowiem transformację technologiczną i dopasowują swoją strategię do aktualnych wyzwań. W praktyce oznacza to zmieniające się zapotrzebowanie kompetencyjne, które wpływa na decyzje HR i trendy płacowe.
SOFTSWISS, międzynarodowa firma technologiczna posiadająca partnerskie centra rozwoju w Warszawie i Poznaniu, podsumowuje 2025 rok jako okres stabilnego wzrostu, intensywnego zaangażowania społecznego oraz realizacji inicjatyw o realnym wpływie. W minionym roku firma konsekwentnie inwestowała w swoich pracowników, w innowacje oraz odpowiedzialność społeczną, umacniając swoją pozycję zarówno w polskim, jak i międzynarodowym ekosystemie IT.
Początek 2026 roku przyniesie poprawę nastrojów na rynku pracy, jednak będzie to efekt nie masowych rekrutacji a specjalizacji rynku pracy i skupienia się firm na wysokiej jakości kandydatach.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna, zamyka 2025 rok imponującym dorobkiem inicjatyw edukacyjnych, proinnowacyjnych i społecznych zrealizowanych w Polsce. W minionych miesiącach firma konsekwentnie inwestowała w rozwój talentów technologicznych, wspierała młode przedsiębiorstwa oraz wzmacniała współpracę z lokalnym środowiskiem IT.
Nowa firma wymaga nowych umiejętności. Warto je szybko zdefiniować, a stare, nawet jeśli kiedyś przyniosły sukces, czasami lepiej odstawić do lamusa.
Fot. Shutterstock Co powoduje, że niektórzy menedżerowie niezbyt chętnie uczą się nowych umiejętności w nowym miejscu pracy? Najczęściej silne przekonanie, że umieją wystarczająco dużo. Patrząc na to z pozycji menedżera, w sumie trudno się dziwią, zwłaszcza jeśli mamy do czynienia z menedżerem, który odniósł sukces.
Ponadto, nawet najpokorniejszemu człowiekowi grozi wbicie się w pychę, gdy ma świadomość, że właśnie wygrał trwającą pół roku rekrutację, w czasie której rozmawiał chyba z tuzinem VIP-ów firmy z całej Europy lub z radą nadzorczą pełną uznanych celebrities biznesu, przeszedł dwie trzygodzinne rozmowy z poważnymi konsultantami executive search i na dodatek assessment center. Skoro to, co umiem przynosi taki sukces, to czemu mam uczyć się jeszcze czegoś nowego, poza ewentualnie szczegółami nowego produktu czy branży.
Tymczasem każde nowe środowisko wymaga nowych umiejętności. Menedżer szybko powinien zdefiniować, jakich. Powinien też wyzbyć się nawyków, zachował i umiejętności, które przynosiły mu sukces na dotychczasowych stanowiskach, a mogą być nieadekwatne na kolejnym.
Profesjonalny proces on-boardingu, tzn. indywidualnego wdrażania nowego (lub awansowanego) menedżera w firmie zawiera, poza bilansem umiejętności, ważny etap analizy pod hasłem, "co muszą zostawić pod drzwiami". Warto w takiej sytuacji zdefiniować te zachowania i umiejętności, których eksponowanie może nie przynieść korzyści lub nawet szkodzić.
Kilka przykładów najczęściej niepotrzebnie przenoszonych umiejętności to:
Przykłady można mnożyć. Oczywiście zdarza się, że pracodawca specjalnie wprowadza na pokład menedżera z umiejętnościami dotąd w firmie nieużywanymi, aby pobudzić do zmian innych menedżerów i załogą. To skądinąd szlachetny pomysł. Jednak menedżer, który podejmie się takiej misji powinien zakontraktować możliwość zatrudnienia na ważne stanowiska jeszcze kilku ludzi, którzy umieją działać w nowy sposób. Jeśli tego nie zrobi, nowa firma prawdopodobnie stosunkowo szybko odrzuci taki przeszczep, co z kolei pozostawi nie najlepszy ślad w jego CV.
