Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
Aż 91% przedstawicieli Pokolenia Z uważa, że posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonywania swoich obowiązków. To generacja świadoma swojej wartości – blisko 7 na 10 Zetek uważa, że znalazłoby nową pracę spełniającą ich oczekiwania w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Choć 76% mężczyzn i 66% kobiet z Gen Z dostrzega w swoich firmach realne możliwości rozwoju kariery, w tym awansu, oczekiwania wobec pracodawców są znacznie wyższe. Aż 36% Zetek nie ufa dziś swoim przełożonym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna zatrudniająca ponad 2000 pracowników na całym świecie i współpracująca z partnerskimi centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, została po raz drugi z rzędu uhonorowana tytułem Pracodawcy Roku podczas gali SBC Awards Europe 2025. To wyróżnienie podkreśla zaangażowanie firmy w budowanie kultury zorientowanej na pracowników.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
W karierze każdego managera można wyodrębnić kilka etapów. Mimo rozmaitego przebiegu kariery etapy te można wyodrębnić w mniej lub bardziej rozwiniętym zakresie. Najistotniejszym z etapów rozwoju managera jest odkrycie świadomości własnych potrzeb rozwojowych. To kluczowy moment w karierze managera.
Wiele osób ma wrodzone umiejętności zarządzania i przywództwa, mimo to wymagają one swego rodzaju okrzesania. Każda umiejętność wymaga nie tylko nauki ale również praktyki, które łącznie sprawiają, iż można posunąć się krok dalej w swej karierze zawodowej. Teoria czterech etapów zdobywania kompetencji nierozerwalnie łączy się z uświadomieniem sobie potrzeb rozwojowych. Początkowo obejmuje nas etap nieświadomej niekompetencji, następnie świadomej niekompetencji, by z czasem przerodzić się w świadomą kompetencję, która ewoluuje w kierunku nieświadomej kompetencji. Model ten aktualny jest nie tylko dla managerów ale praktycznie dla każdej profesji, kiedy początkowo nie zdajemy sobie sprawy z tego jak mało wiemy, by następnie przekonać się o swojej niewiedzy. W tym momencie podejmowane są decyzje o podjęciu nauki, doskonalenia, które owocuje świadomą wiedzą, wykorzystywaną zawodowo. W miarę nabywania doświadczenia umiejętności te są wykorzystywane nieświadomie, bez koncentracji i wysiłku, co sprawia iż przestajemy być świadomi swoich umiejętności.
W pracy, jak i karierze managera częstym zjawiskiem jest zmiana, którą należy umieć zarządzać, by skorzystać z niej jak najwięcej. Wielu managerów w obliczu zmiany nie jest świadomych swej niekompetencji. Luka kompetencyjna może być powodem do rozwoju, ale dopiero wówczas, gdy manager uświadomi sobie swoje braki. To obligatoryjny etap przy każdej zmianie, czy to w zakresie edukacji, pracy, czy też innych sfer życia managera. Uświadomienie sobie braku kompetencji w obliczu potrzeby jej posiadania sprawia, że chętniej i bardziej odważnie decydujemy się na zmianę, bez względu na to co ona przyniesie i jakich wysiłków wymaga.
Moment uświadomienia sobie luki kompetencyjnej może nastąpić stopniowo jak i gwałtownie, przykładowo podczas badania Development Centre czy w czasie symulacji biznesowej, jak i podczas planowania zmiany w firmie. Istotnym składnikiem zmiany jest na tym etapie popełnianie błędów i odnoszenie porażki. Bezpiecznym rozwiązaniem jest uświadomienie sobie braków w warunkach sali szkoleniowej, jednak nie wszystkim jest to dane.
Kiedy już podejmiemy decyzje o wdrożeniu zmiany, każdy krok wymaga naszej uwagi. Nowe kompetencje wymagają oswojenia, przećwiczenia zanim nie będą wymagały koncentracji przy podejmowaniu decyzji. Warto zwrócić uwagę na otoczenie, bowiem nawet ponowna zmiana może różnić się otoczeniem, które ma spore znaczenie dla podejmowanych decyzji w czasie i przestrzeni.
Ostatnim etapem rozwoju kompetencji i zmiany jest nieświadoma kompetencja, czyli stosowanie umiejętności poprzez nawyk, bez zastanawiania się i koncentracji na decyzji. Rutyna może być zawodna, jednakże sprawia nierzadko, iż nie jesteśmy świadomi swoich kompetencji, gdyż wydają się nam one naturalne. Stan "nie wiem, co potrafię" może być rysą na karierze managera, który nie docenia siebie, zaniża w ten sposób samoocenę i możliwości na awans, sukces. Z drugiej strony to duży komfort, kiedy podejmowanie decyzji, zarządzania zmianą nie stanowi dla nas trudności. To również pułapka pod kątem aktualizacji wiedzy. Automatyzacja aktywności może sprawić, iż manager znajduje się na poziomie nieświadomej niekompetencji.
Rozwój umiejętności managerskich tyczy się nie tylko zarządzania zmianą, ale każdej decyzji, warto mieć na uwadze piramidę kompetencji, by nie wpaść w jej pułapkę błędnego koła.
