Ponad połowa szefów uważa, że ich ludzie są w pełni zaangażowani, tymczasem tylko 32% pracowników to potwierdza, a 45% przyznaje się do braku motywacji – wynika z dziś opublikowanego raportu Right Management Talent Solutions „The Career Equation: What Attracts Talent Isn’t What Keeps Them”. Badanie pokazuje, że liderzy przeceniają poziom zaangażowania pracowników i nie dostrzegają prawdziwych czynników decydujących o ich lojalności. W Europie wciąż najważniejszym elementem przyciągającym talenty pozostają wynagrodzenie i benefity, ale tym, co ich najbardziej motywuje jest dopasowanie do zespołu i kultury organizacyjnej. Więcej w raporcie.
Aż 91% przedstawicieli Pokolenia Z uważa, że posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonywania swoich obowiązków. To generacja świadoma swojej wartości – blisko 7 na 10 Zetek uważa, że znalazłoby nową pracę spełniającą ich oczekiwania w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Choć 76% mężczyzn i 66% kobiet z Gen Z dostrzega w swoich firmach realne możliwości rozwoju kariery, w tym awansu, oczekiwania wobec pracodawców są znacznie wyższe. Aż 36% Zetek nie ufa dziś swoim przełożonym.
SOFTSWISS, międzynarodowa marka technologiczna zatrudniająca ponad 2000 pracowników na całym świecie i współpracująca z partnerskimi centrami rozwoju w Warszawie i Poznaniu, została po raz drugi z rzędu uhonorowana tytułem Pracodawcy Roku podczas gali SBC Awards Europe 2025. To wyróżnienie podkreśla zaangażowanie firmy w budowanie kultury zorientowanej na pracowników.
Kobiety częściej niż mężczyźni myślą o zmianie pracy. Zmianę pracodawcy planuje też blisko połowa pracowników z pokolenia millenialsów. Biorąc pod uwagę miejsce pracy o odejściu myśli też co druga osoba pracująca tylko zdalnie. Sytuację komplikuje brak zaufania do przełożonych, na który wskazuje aż 29% pracowników w Polsce. W takiej atmosferze niepewność dotycząca przyszłości zawodowej dotyka blisko jednej trzeciej zatrudnionych. Więcej w analizie przygotowanej przez ManpowerGroup.
Gdy odchodzą specjaliści, fot. shutterstock Exit interview jest zazwyczaj spotkaniem przynajmniej jednego przedstawiciela działu HR oraz pracownika rezygnującego z pracy. Rezygnacja jest zwykle dobrowolną decyzją pracownika (a nie na przykład zwolnieniem dyscyplinarnym czy redukcją zatrudnienia). Mimo że niektórzy eksperci HRM uważają , że pracownik w czasie exit interview jest mało zmotywowany do dzielenia się wiedzą i jakość informacji pozyskanych w czasie takiej rozmowy jest niska, to jednak exit interview pozwala poznać nie tylko przyczyną odejścia pracownika, ale również daje możliwość podsumowania całokształtu współpracy oraz zidentyfikowania obszaru zmian.
Dzięki exit interview (zwanym także kwestionariuszem wyjściowym) pracodawca nie tylko poznaje opinię odchodzącego pracownika dotyczą
cą
jakości i satysfakcji z pracy, ale również może pozyskać wiedzę na temat nowych tendencji rynkowych, które mógł zauważyć pracownik, kontaktów osobistych (wiedza typu know-who), umiejętności wykonywania pracy (know-how), faktów (know-what), zasad postępowania i reguł, których przestrzegał pracownik (know-why), momentów podejmowania danych decyzji (know-when) oraz wiedzą typu know-where - o przestrzeni, lokalizacjach geograficznych, ważną
np. w branży budowlanej (lokalizacja miejsc na nowe inwestycje), handlowej (lokalizacja punktu sprzedaży).
Istnieją
też korzyści ukryte dla pracodawcy. Exit interview zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktu na drodze sądowej z byłym pracownikiem oraz ryzyko utraty własności intelektualnej. Pracodawca może w ten sposób poprawić swój wizerunek na rynku pracy lub zmniejszyć negatywne wrażenia po stronie odchodzą
cego pracownika. Ma również możliwość zatrudnienia następcy rekomendowanego przez pracownika odchodzą
cego oraz wykorzystania znajomości z pracownikiem do utrzymywania z nim kontaktów biznesowych w nowym miejscu zatrudnienia.
Pracownik przystępujący do exit interview powinien zastanowić się, czy udział w nim przynosi mu jakiekolwiek korzyści, rozważyć, czy pracodawcę faktycznie interesuje poznanie jego opinii, czy też chodzi o wyjawienie rzeczywistych powodów, których nie musi ujawniać (istotny jest moment, kiedy pracodawca chce poznać opinię pracownika). Ważne jest, czy wywiad jest anonimowy, czy też odchodzą
cy pracownik musi podpisać protokół oraz czy w jakikolwiek sposób może zostać naruszona prywatność pracownika. Warto, by pracownik wziął pod uwagę też to, czy udział w exit interview nie pogorszy jego reputacji lub nie zepsuje stosunków z byłym pracodawcą i czy przypadkiem sprawa nie skończy się na drodze są
dowej. Powinien wiedzieć, że ma prawo odmówić udziału w exit interview, lecz jego odmowa może skutkować wydaniem mniej korzystnych referencji.
Zasadniczymi celami exit interview są: zapoznanie się z opinią
pracownika, poznanie i zatrzymanie wiedzy eksperckiej oraz zażegnanie potencjalnego konfliktu - porozumienie stron. Wywiad daje szansę na "pogodzenie się" z niezadowolonym pracownikiem, umożliwia zatrzymanie części specjalistycznej wiedzy, zminimalizowanie negatywnych skutków zmiany obsady stanowiska oraz podtrzymanie dobrych relacji z klientami. W zakresie organizacji firmy pozwala na tworzenie pozytywnego wizerunku pracodawcy, daje możliwość poprawy procesów ZZL, a także udoskonalenia programów szkoleniowych.
Dzięki exit interview pracodawca ma szansę usprawnić zarzą
dzanie zasobami ludzkimi. Może bowiem podjąć działania:
naprawcze - w miarę szybka interwencja w sprawach wymagających pilnej korekty, ujawnionych w czasie wywiadu (np. zjawisko mobbingu, przecią
żenia, wypalenia zawodowego itp.), strategiczne - doskonalenie strategii HRM poprzez opracowanie nowych procesów, planów komunikacji, planów szkoleń dla menedżerów i podwładnych itp.
Odchodzą cy pracownik w czasie swojej pracy zgromadzi pokaźne zasoby wiedzy. Część z tej wiedzy jest systematycznie dokumentowana (kodyfikowana), lecz oprócz niej nie należy zapominać o tzw. wiedzy ukrytej. Jest ona z natury osobista i trudna do artykulacji (przekazania innemu człowiekowi), silnie powią zana z systemem wartości i charakterem osoby, która ją posiada. Całkowite przekazywanie jej bez fizycznej obecności posiadacza (eksperta) jest prawie niemożliwe, a nauka jest możliwa tylko w relacji mistrz-uczeń lub uczeń-mistrz-uczeń (praca zespołowa). W zwią zku z powyższym często jest bezpowrotnie tracona wraz z odejściem pracownika (np. z powodu przejścia na emeryturę lub zmianę miejsca zatrudnienia).
Wiedza skodyfikowana, w odróżnieniu od wiedzy ukrytej, jest zgromadzona w dokumentach tekstowych (m.in. w formie opisów, podręczników, studiów przypadków, dobrych praktyk, nakazów i zakazów itp.) oraz w plikach graficznych i multimedialnych. Łatwo ją przemieszczać w postaci drukowanej i elektronicznej.
W tym przypadku możliwa jest nauka na odległość oraz przesyłanie wiedzy do odległych lokalizacji. Dzięki temu może być zachowana w firmie i zapewnić jej częściowe uniezależnienie od rotacji pracowników.
Przykład powyżej pokazuje, jak cenna jest wiedza ukryta i jak trudno ją przekazać i zgromadzić poza umysłem eksperta. Wiedzy ukrytej nie można zdobyć z podręcznika ani na wykładzie. Podstawowym sposobem jej nabywania jest mimowolne uczenie się. W pracy nazywamy to uczeniem się w działaniu (learning by doing). Odbywa się to bez zastosowania świadomej strategii uczenia się, bez rozwiązywania postawionego problemu. Część z tak zdobytej wiedzy pracownik odchodzą cy może przekazać swojemu następcy za połrednictwem pracodawcy. Do utrzymania wiedzy ukrytej można wykorzystać nagrania wideo pracownika w czasie wykonywania zadania; wywiady audio (np. nagranie procesu negocjacji, obsługi klienta w call center itp.).
Można zastosować analizę "kości ryby" Ishikawy. Polega ona na poszukiwaniu przyczyn problemu pogrupowanych według zagadnień słownych (ości) i odgałęzień od nich. Jeśli w grę wchodzi wiedza ekspercka o dużej wartości, można przeprowadzić wywiady pomocnicze z innymi pracownikami oraz klientami na temat pracy odchodzą
cego eksperta.
